“增長停滯會發生在任何企業身上”。

對于任何一家公司而言，增長是永恒的話題。即便是卓越的大公司，也經常到達某一高峰之后，增長止步，隨后銷售收入一落千丈，像3M、蘋果公司、卡特彼勒、奔馳，也難逃此劫。

新冠肺炎疫情一度讓全球經濟增長陷入停滯，大小企業，更為艱難。

那么，該如何預警增長停滯的節點？停滯是如何出現的？企業該如何避免？發生停滯后恢復增長有哪些策略？

外界想到增長問題，經常會想到經典的S型曲線增長圖，其曲線是緩慢減速的模式。但事實上，企業的增長下滑更像是巖石落地，而不是滑翔機著陸。《雪球原理，如何讓你的企業越做越大》一書指出，增長停滯現象非常普遍且很難提前發現，一旦失速，很難東山再起。而追根溯源，絕大多數停滯根源其實是可控的，與高管層所做的戰略選擇或組織設計決策息息相關。

該書的作者馬修·奧爾森和德里克·范·貝弗及團隊，調研了過去50年間入選《財富》100強的500多家企業，對它們的增長歷程進行全面的定量分析，探討增長停滯的普遍性，以及增長停滯的短期和長期后果。

那么，有哪些方法論？燈塔知行社通過拆解該書，尋找與增長停滯對抗的秘訣。

01?停滯無可避免

馬修·奧爾森分析《財富》100強公司的增長歷程后，有三大發現。

第一，增長停滯會發生在任何企業身上，無論大小。

樣本公司中，87%的100強企業都曾遭遇增長停滯，它們在研究期內出現了一個或多個失速點。

失速點是指公司財富中持續多年的長期轉折點，也就是說，企業的收入增長速度自此時起出現了顯著的下滑。這一表述中，需要注意兩點∶“顯著的”，意在區別于短期的、周期性的增速下滑，或者是微妙的、輕微的增速變化；“下滑”，意在表達增長速度放慢，并不一定就是負增長。

當然，極其精確的既定失速點是不存在的，但識別失速點，可幫助確定出企業歷史上最值得詳細分析的那些階段。

第二，在遭遇停滯之后，企業要重新恢復增長并非易事。大多數遭遇過停滯的企業再也沒能恢復往日突飛猛進的飛速發展（自增長停滯發生后到現在，公司的實際增長率低于 6%）。

在所有樣本企業中，僅有11%的公司能擺脫停滯并東山再起，但這類企業都是來自各行各業的有趣公司，其中包括強生（Johnson and Johnson）、麥克森（McKesson）、泰森食品（Tyson Foods）等。

第三個重大發現則是，在停滯來臨時很難察覺，至少從公司外部來說情況如此。當停滯來臨時，即使是管理層這樣的掌握機密信息的內部人士，也會和作者們一樣驚詫。停滯來得太快太突然了。

由此，帶來的慘痛后果是：雖然市場對停滯的反應可能會滯后，但它對公司造成的影響卻具有極大的破壞性。

為了量化停滯對股東價值的影響，作者截取了停滯發生之前的3年到停滯發生之后的10年，把這個期間內企業市值從峰值到谷值的變化情況，與標準普爾500指數在此期間內的變化進行了對比。

結果顯示股東價值受到的影響非常嚴重∶ 極少有公司的市值縮水率低于25%，而所有公司的市值縮水率中最快的要高達75%。在曾遭遇過停滯的樣本企業中， 90%的公司在停滯前后的幾年內市值損失過半，有50%以上的公司甚至損失了超過75%的市值。

有趣的是，在曾遭遇停滯的公司中有2/3的公司注意到，在收入增長出現停滯的1年后甚至更久，市值才開始大幅縮水，這就表明有效市場假說（認為當前市價準確反映了所有可用信息）存在局限性。作者對于這種現象的假設是，企業持續向好的盈利表現讓分析師感到寬慰，因而他們樂于對短期內的市值縮水視而不見。

02?企業為什么不增長？

增長停滯對企業的影響至關重要，那么在企業的發展過程中，為什么會出現增長停滯的現象？

雖然每家企業遇到的情況各不相同，但在這些導致增長停滯的誘因中也存在一些共同點。《雪球原理》這本書中總結了42個彼此獨立的根本性原因，總體可分為外部因素、戰略因素和組織因素。

其中，導致增長停滯的4類主要因素包括：

1）優勢地位束縛。即在市場**現低成本的競爭對手，或者客戶的偏好發生變化時，沒有及時轉變戰略并做出回應；

2）創新管理失敗。即對新產品和新服務所做的投資沒有實現預期的或要求的回報；

3）過早舍棄核心業務。沒有充分挖掘并利用核心業務中的增長機會，或者沒有即時調整商業模式來適應新的競爭要求；

4）人才儲備不足。缺乏擁有成功實施戰略所需要技術和能力的領導人及員工。

在這4類主要因素中，優勢地位束縛是最突出也是最常見的一類，主要表現為5種形式∶ 不在乎競爭對手的顛覆性定價/顛覆價值定位；高估品牌的保護力；毛利率束縛；創新束縛；對需求的重大轉變沒有及時察覺。

比如曾經的膠卷巨頭柯達，就因過于忽視競爭對手的低價策略對其造成的打擊，一落千丈。

20世紀70年代初期，柯達公司遭遇了一批新競爭對手，它們把價格低廉的膠卷和照相器材等新產品，推向柯達所在的美國市場。面對這種情況，柯達公司管理層沒有重視，應對措施只是將自己的產品價格下調，認為其質量具有很大優勢，依然堅持其高昂的定價政策。到了20世紀90年代中期，柯達進入膠卷和相機的低價市場，但此時它的照相器材市場占有率已經減半，而核心的膠卷業務也已經損失了1/3的市場份額。

更糟糕的是，數碼相機的誕生，對柯達的特許經營方式和商業模式帶來了巨大沖擊。面對傳統膠卷和數碼產品之間截然不同的呈現形式和市場，柯達公司管理層不得不為公司發展戰略，尋找新立足點。

在柯達忙于應對國外的競爭對手時，20世紀60年代末至70年代初，西爾斯公司也遇到了同樣的挑戰。

之前西爾斯在美國零售業幾乎一家獨大∶截至1972年，西爾斯已經開設了900家大型商場、2600家展示店（公司在店面只展示樣品或目錄，消費者到場確認并完成購買手續后，自行到城郊的物流配送中心提取貨物，或者由公司直接送貨上門）及零售網點，銷售額占到美國國民生產總值的1%。據統計，在任意的3個月時間段內，都有2/3的美國人光顧西爾斯購物，而半數以上的美國家庭都持有西爾斯的信用卡。

但到20世紀60年代，西爾斯遇到競爭對手的強烈打擊，凱馬特公司、赫爾曼體育用品店等等大型特類專賣店橫空出世，與西爾斯的傳統銷售方式相比，這些競爭對手要么成本更為低廉，要么產品和服務更為多樣化。

到了 20世紀70年代，西爾斯這家"大商店"的銷售增長遭遇了長達10年的自由落體，這讓管理層充分意識到所面臨挑戰的嚴峻性。出于第一本能，西爾斯在70年代初期曾經嘗試向高端市場推進，在店內增加了價格更高的高檔商品和時裝。但是，這些價高質優的新增商品并不符合消費者的胃口。

管理層隨后調整方向，利用降價戰略吸引顧客，但這種做法也導致公司的零售利潤急速下滑。20世紀 80年代，希爾斯另辟蹊徑，跨界進入金融服務業，之后又退了出來。后來在2005年，西爾斯與其競爭對手凱馬特合并，才穩定并鞏固了自己在零售業的地位，但卻再也沒能恢復曾經的市場優勢。

除此之外，奔馳，美國的卡特彼勒都曾因優勢地位束縛而經歷過增長停滯。

03?如何躍出低谷

發現了多項原因之后，那么應該從中吸取哪些經驗教訓，企業管理層應該采取哪些行動？

1、及時更新老舊戰略，防患于未然

1）戰略假設是突破法

《雪球管理》作者發現，通過分析各種停滯案例背后，看到一個根本性的原因：管理層沒有采取有效行動來縮小公司戰略與外部環境之間的差距。

作者在研究中發現，推動眾多案例公司發展成為世界一流公司的那些增長戰略，都建立在各種假設之上。因此，“戰略假設”在戰略制定中存在重要作用。《雪球管理》作者推薦了一系列流程，這些流程，一流的大型企業已經率先使用這些流程來闡明、監控自身的戰略假設，并對它們進行壓力測試。

戰略假設實踐的理想路徑是：起源于公司在自己尚且年輕的早年間對世界的直接觀察所得，后來被納入公司的商業規劃之中，作為公司的運營指導防戰，并最終成為一種不言自明的戰略性正統理念。

在公司不斷取得成功的過程中，這些戰略假設也隨之得到驗證，于是它們就逐漸匯聚成為有關競爭環境的基礎性假設和輔助性假設，并不斷擴充，從而為公司及管理團隊形成更加完整的世界觀。

作者以美國某航空公司就折扣航班競爭做的假設為例，解讀了這一邏輯。

2）戰略假設需要不斷測試：闡明與監測

但做出了戰略假設之后，很少有企業對這些戰略假設連續不斷地進行測試。這種能力，就是斯坦福大學教授羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特爾公司前首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）所說的戰略認知能力，"這種能力指的是，公司高管通常能在公司內外部的新發展新變化已經展開之后，在對它們的可能后果達成統一認識之前，看出它們對公司未來發展的戰略意義"。1996年，羅伯特·伯格曼和安迪·格魯夫所提出的這個術語引起了人們的激烈討論，當時，這種領導能力尚極為短缺。但如今，短缺問題比之前更為嚴重。

也因此，對戰略假設的闡明及監測是大型企業當前表現最差的領域之一，但也是能夠對企業產生影響的最佳機會之一。

如何闡明戰略性假設，第一個做法是，設立“核心理念識別小組”。公司內部成立一個小組，在內部進行“狩獵探險”，識別公司對于自身，以及行業所持的、深信不疑的種種假設。這一活動能極為有效識別出公司內部普遍認可的領域，并能有效引導少數派表達自己的觀點，從而影響高層的戰略思考。

第二步，則是“預設式戰略分析”，要求高管們組成工作小組，設想公司未來5年競爭能成功或失敗的不同場景，識別出兩種情況下需要考慮的問題，從而確定影響公司咋未來取得成功的關鍵因素。

3）對假設進行質疑

此外，比闡明關鍵的戰略性假設更為棘手的問題，則是對這些假設做出有建設性的質疑。這就分為從公司內部和外部兩大領域的監測。

內部，最有創意的方法是設立“影子內閣”。通過邀請公司內部的年輕員工加入戰略定制的商討過程，從而對公司當前的戰略假設提出質疑。

外部，則是邀請風險投資家產于戰略審查，對業務部分的戰略和投資進行審查，從外部市場視角，探討投資方案中的潛在缺點。

2、利用好路標和路絆：定航向、繪藍圖

雖然進行戰略假設能夠提早發現問題，但是可能在實踐中面臨問題，比如，組織架構導致管理層與市場現實情況脫節、戰略審查模式不能及時適應市場的“變化速度”等。

因此，需要構建事實性指標體系。這是一個很好的辦法，它們為每條假設設置路標，即可衡量的現象，從而根據這些路標來驗證管理團隊共享的重要理念是否有效，是否支持公司當前的戰略方向。作者以某家零售銀行攬儲戰略的路標來進行了舉例說明。

此外，就是需要管理團隊樹立主人翁意識，消除公司的市場感知機制（市場調研活動、銷售人員的報告、服務中心的數據等）與公司管理團隊之間的距離。

而要迫使高管人員質疑關鍵的戰略假設，一種直接的方法就是將這些假設轉變為“重點投資押注”，由每一位高管負責落實和檢測。

還需要考慮的一個因素在于，可能行業內現有或新進的競爭對手可能會采取“顛覆性”的行動，如何破解競爭對手的行動，來搶的先機，也是一項需要注意的事情。

除此之外，還可以借助互聯網來設置目標，比如借助互聯網讓所有員工行動起來，對會影響到公司戰略的有效性的關鍵因素進行監測。這種做法，能夠極大地擴展了關鍵問題的信息來源范圍，同時也使得針對關鍵問題變化速度所作的判斷更加民主化。

3、該由誰來負責對戰略進行壓力測試

對公司戰略進行壓力測試是一項敏感的任務，管理團隊成員關于戰略假設的理念一致且根深蒂固，低級別的員工又不太靠得住來做這個事，所以，在公司內究竟應該由誰來負責這項工作呢?

在作者看來，最理想的人選就是強有力的戰略部門。戰略規劃部門的工作職責是為企業制定戰略、為企業設定發展愿景、進行戰略規劃，以及提供內部咨詢服務，它具有必備的特權和特定的視角，因而能極好地開展這項工作，對戰略實施壓力測試。

作者在過去數年內調查并記錄了眾多戰略部門使命的變化趨勢，結果顯示，管理團隊都希望確保自己的戰略團隊擁有清晰的職責以及相應的資源，以便領導展開這項工作。

為了盡可能地提高效率，戰略職能部門需要管理團隊額外提供兩種支持。首先，管理團隊需要與戰略部門共同努力，將戰略假設的監控和測試納入企業整體的運營體系和日常工作中。其次，管理層應當邀請董事會成員切實參與到這項工作中。雖然這種做**削弱董事會過去一些年以來正在形成的監督及關注模式，但董事會成員應當將對戰略所進行的挑戰和質疑視為其風險管理工作的一種重要形式，而不是對管理層正常工作領域的干擾。