編輯導語：互聯網的流量戰爭就像是一場霧里看花的游戲，看似找不著門道，雜亂無章，但又存在某種必然。本篇文章中作者將從流量方面對互聯網的戰略轉向展開一系列講述與討論，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧。
毫無疑問，2021年是互聯網的分水嶺。
資本市場的表現就是這個分水嶺的真實寫照：2021年春節前，互聯網企業大多昂首上漲，似乎追上“FAANG”不是夢；但在2021年春節后，互聯網開始萎靡不振，就連巨頭們的股價也大多被腰斬。
這其中固然有監管影響，但如果說監管是互聯網股價暴跌的根本原因，倒也未必。說白了，還是互聯網自身的邏輯出現了問題：流量到頂了。
隨著流量到頂，用戶增速逐漸消失。原有流量推動營收增長的邏輯遭遇挑戰，也使得互聯網公司的營收增速大多不及預期。
營收不及預期的本質原因在于流量生意不好做了。
如今，巨頭想要維持一個較高的營收增速，需要付出比以往更大的投入。
顯然，互聯網巨頭們也意識到這一點。
從它們裁撤邊緣部門以及調整組織架構等一系列的發力動作看，互聯網企業也在由高增長轉向到高質量增長。
一、“流量為王”的邏輯變了
從過去看，“流量為王”是互聯網競爭的一條鐵律。
原因也不難理解，互聯網公司的生意主要建立在流量變現基礎上。
不考慮不同商業領域的差異，在同一領域內，流量越多，變現效率越高。
比如，抖音和快手日活大概有兩倍差距，但雙方營收差距超過4倍。
同一領域，流量越多，變現越強的現象也不難理解。互聯網的生意具有明顯的網絡效應。即，各種資源都會向頭部平臺集中，使之具備更高的變現水平。
此外，頭部平臺建立起流量優勢后，也會增加變現手段，提高變現效率。由此，大部分互聯網公司的流量、營收共榮共生。
也正是如此，過去巨頭們總是千方百計圈流量，把用戶留在自家平臺上。淘寶先后屏蔽百度、微信就是最好的例子。
但觀察互聯網的近期動作，不難發現趨勢變了，互聯網公司似乎不再那么看重自有流量。
典型代表是美團和快手的互聯互通，巨頭開始借助巨頭的流量做業務了。
在業務層面，兩者的合作也可謂雙贏。
美團既可以通過快手的短視頻流量向自身業務導流，還能抵御字節跳動對本地團購領域的進攻。
而對于快手來說，快手的發展階段已經由用戶增長期進入到商業變現期，引入更多的變現手段，提高變現空間是必由之路，但如今互聯網競爭激烈，此時與美團合作進入到本地生活領域，也是一種低成本的業務拓展方式。
當然，平臺的互通，很容易讓人想到是監管因素在起作用。說監管對平臺互通的舉措沒有影響那是瞎話，但要說監管是平臺互通的根本原因，同樣是誤解。
核心原因，還是在于互聯網的流量生意不好做了。
說白了，就是平臺獲取用戶的成本越來越高，但用戶給平臺帶來的回報卻越來越少。
獲客成本方面，在以往的流量增長階段，即使平臺不拉新，多少也會有些自然流量，但流量到頂后，平臺之間成了零和博弈，競爭由增量圈地變成了存量搶地。由此，流量成本也從接近免費到動輒上百元。
但真金白銀買來的流量，創造的收入卻在減少。體現在互聯網巨頭的財報上，三季度，由于巨頭的營銷拉新，公司用戶增長大多中規中矩，但相應的收入表現并不好。
下圖的營收增速并不能直觀反映，還要具體分析。阿里營收增速雖然接近29%，但其增長很大程度上由收購并表帶動，其核心電商業務收入增速只有3%，拼多多50%的營收增速看似不低，但與之形成鮮明對比的是，2020年同期，拼多多營收增速超過100%，而騰訊營收增速也創造了近15年以來的新低。
那么，互聯網流量價值變小的原因是什么？
二、為什么流量不值錢了？
互聯網巨頭大多屬于“平臺型”公司。其商業模式是通過聚合BC兩端，促成BC兩端的服務/交易，平臺從中賺取收入。
說白了就是，平臺把流量灌進來，再把流量賣出去。
平臺變現率一定程度上能衡量平臺賣出流量的差價，目前來看，主流平臺變現率難以提升甚至有下降趨勢。
以美團為例，進入2021年以來，公司外賣變現率整體呈下降趨勢。21年Q1-Q3，美團外賣變現率依次為14.4%、13.3%、13.4%。
再比如電商平臺，阿里雖未披露季度GMV，無法折算變現率，但平臺將“店鋪寶”“單品寶”“搭配寶”“優惠券”等付費營銷工具改為免費，其平臺變現率也大概率呈現下降趨勢。
流量變現率難以提升，固然有外部環境的影響。
一方面，共同富裕大方向下的監管壓力，也將促使平臺對商家進行更多讓利。
另一方面，在整體經濟放緩的背景下，企業金主們手里的余糧也不多，典型表現就是企業主的廣告預算不再充裕，根據央視CTR追蹤的廣告刊例金額，過去兩年多，中國各渠道廣告刊例金額在絕大部分時候都低于上一年同期。這時候平臺加大變現率無異于“殺雞取卵”。
但更為深層次的還是平臺自身層面的問題。
影響平臺變現率主要有三個因素：商品/服務標準化程度、對平臺基礎設施的要求、平臺服務替代性。后兩者變化都不利于變現率提升。
關于第一個因素，商品或服務的“可復制性”越強，“工業化/標準化”程度越高，平臺的話語權就越強，內容/產品方就越是退化為螺絲釘。
長期來看，商品和服務標準化能不能提升不好說，但肯定不會下降，所以標準化程度不會抑制平臺變現率。
基礎設施和服務替代性對平臺變現的影響要結合起來看。
簡單來說，基礎設施決定履約能力，通常情況下，一項業務對平臺基礎設施的要求越高，就越容易形成馬太效應，平臺的話語權就越強，變現能力也就越強。
比如，需要支付、物流等基礎設施支持的電商就是互聯網變現能力最強的領域之一。
但隨著各個領域基礎設施的完善，平臺跨界的難度也在減小，比如傳統電商平臺搭建好電商設施后，短視頻平臺紛紛入局電商，導致了平臺提供服務替代性的增強。
服務替代性增強在的背景下，巨頭需要降低流量售賣價格，留住用戶和商家，不利于變現率的提升。
阿里前CFO武衛就曾提到，面對激烈的競爭環境，阿里在強調追逐利潤，就是一件非常愚蠢的事情。
從上述角度看，互聯網平臺僅靠流量玩法，就能高效賺錢的好日子已經一去不返。在流量越來越不值錢的背景下，互聯網企業正在開始由高增長到高質量的戰略轉向。
三、由高增長到高質量，互聯網的戰略轉向
市場和企業，就如同大自然和各類物種，上演著優勝劣汰和生生不息。
如今，互聯網市場經歷了監管、流量紅利不再等多重環境劇變。只有能迅速演變出適應行業環境的企業，才能存活，并成為下一時代的王者。
也正是如此，互聯網公司根據行業變化紛紛調整發展方向：由高速增長轉軌高質量增長，體現在巨頭們一系列的“去肥增瘦”舉措：
一方面，互聯網巨頭對邊緣業進行裁撤并進行大規模裁員。過去互聯網公司們乘著流量的浪頭，通過燒錢補貼，無邊界擴張，期望最終在其他業務線也能盈利。
所以，大多采取飽和式招人的策略，從而形成了龐大的組織。但如今，在巨頭想要維持高增長，需要更高投入的背景下，巨頭也大多降本增效。
另一方面，巨頭的組織結構變動也體現出高質量發展的趨勢。簡單來說，之前巨頭的組織結構大多是為業務的擴張而建立，但巨頭近期組織結構的變化更多是出于效率提高的考慮。典型的互聯網巨頭的拆中臺舉措。
在以往互聯網高速發展的過程中，搶占市場的速度比組織建設的要求更高，中臺可以將各業務所通用的功能、資源、解決方案進行標準化，復用到前臺的各個業務部門，前臺的業務推進速度勢必將提升。
但如今，互聯網增長進入穩定，企業需要深入業務提高效率，中臺與各個業務線的割裂，也不利于企業的精細化運營。
也正是如此，巨頭紛紛改變中臺戰略，阿里將組織架構由大中臺戰略升級為多元化治理，成立四大業務板塊。
字節也改變中臺，將業務歸類重組，采用BU制（Business Unit，業務單元）的管理模式。
上述改變的共同點是弱化中臺，釋放人力去深入到業務端，以在互聯網增長的穩定階段，通過人員的高效協同，幫助業務部門精細化運營，放大業務價值。
但無論是裁撤邊緣業務還是變革組織架構，都只能治“標”，不能治“本”。說白了就是上述舉措，雖然能起到降本增效的作用，但不能改變流量紅利枯竭后，互聯網的增長窘境局面。
互聯網想要真正實現高效增長，還是要打破流量邏輯。
用互聯網術語說就是，要不切換賽道：從吃人口的紅利到吃技術創新的紅利。
要么把存量流量玩出新花樣，通過提高行業及參與者效率，在存量中找到新增量。
達爾文曾說過：在大自然的歷史長河中，能夠存活下來的物種，并非是最強大的，而是最能適應環境變化的。
對于當下的互聯網企業們來說，也是如此。
本文由@楊揚原創，運營喵專欄作者。
