無人關注的組織夾縫，往往藏著很多唾手可得的增長機會

公司各部門各司其職時，有時出現一些無人關注的夾縫地帶。而增長問題從某個角度來看，部分是組織行為問題，組織夾縫中，往往藏著很多唾手可得的增長機會。

做增長一段時間后，我有了一個認識：最好的增長機會往往藏在組織夾縫中。

什么叫組織夾縫？讓我們來看看一個最典型的互聯網公司架構，和用戶直接相關的團隊一般包括：產品團隊、市場和運營團隊、工程團隊、設計團隊、客戶服務、銷售團隊等。

互聯網公司典型組織架構圖

這些團隊各司其職，非常擅長自己的領域，在各個功能方向效率最大化，各自匯報給自己的最高領導，例如：產品副總裁、市場副總裁、工程副總裁，而這些副總裁們直接匯報給公司的CEO。

在這個架構里，雖然各個功能團隊會在具體的產品線或項目上，進行深入的合作。但是每個功能團隊所關注的KPI和目標是不同的，也就決定了在具體項目上，工程師可能更關注代碼質量和產出，產品經理更關注產品功能否及時上線，市場運營人員更關注拉新和留存指標等等。

這個架構依賴于各位功能團隊副總裁之間積極交流，CEO通觀全局，通過領導層的快速準確決策，能夠及時發現機會，合理安排資源，但是在實際執行中，仍然很容易出現三種情況：

由于每個功能團隊都過于專注在自己的領域，或者只了解自己的專長，或者由于“政治”原因不愿意多管閑事，導致有些需要在宏觀層面上跨功能才能發現或利用的機會被忽略掉了；
有時候一線團隊的某個成員，很明顯地感覺到某個領域有著巨大的機會，但是由于這個領域是歸屬于另一個功能團隊的職責范圍，這個一線成員沒有辦法驅動任何行動，眼睜睜看著機會溜走；
有些領域干脆就屬于兩個功能團隊的中間地帶，姥姥不疼，舅舅不愛，長期缺乏關注，自然有巨大改善空間。

這也就是為什么組織夾縫中很容易發現增長機會的根本原因。

首先，產品團隊和市場團隊之間的組織夾縫可以說是最常見的

因為產品團隊一般會更關注核心功能，而市場/運營團隊會關注新用戶獲取，以及已有用戶的參與度和留存指標。但是實際上對于互聯網產品或SaaS產品來說，市場和產品之間的界限已經越來越模糊了，兩者必須要協同作戰才能有最好的結果。

舉個例子：我在增長黑客網的老板Sean Ellis在發明“增長黑客”這個詞語之前，在一家SaaS公司Logmein擔任市場副總裁。他有充足的市場預算，但是他發現如果想要把獲客成本（CAC）控制在某個數值之下，這個預算只能花掉很少一部分，很多渠道太貴了，他根本用不起。他嘗試了各種廣告創意，但是這個問題始終解決不了。

后來他發現，他辛辛苦苦打廣告拉來的訪客中，只有很少一部分真正通過試用期，成為付費用戶，比如花100塊拉來10個人，最終只能留下1個，如此高的流失率，難怪獲客成本居高不下。

找到問題癥結之后，他又遇到了下一個問題：新用戶的注冊和試用體驗，是由產品團隊負責的，他無權過問。好在他最終說服了CEO，允許他帶著工程師，在新用戶產品體驗上做文章，最終實驗成功了，新用戶的試用到付費轉化率大幅提升，相應地獲客成本大幅下降，這才讓Sean可以拓展到一些成本較高的渠道，成功地把獲客數提升了一個數量級。

實際上，上面這個例子里講到的新用戶體驗是一個很常見的“組織夾縫”。在有些公司里，市場團隊往往覺得自己把用戶招攬過來就好了，他們的職責在用戶訪問網站，注冊軟件，或下載應用之后，就結束了，而產品團隊覺得自己的職責是搞好核心功能，和開發新產品，所以新用戶體驗就成了兩不管地帶。

但實際上，新用戶體驗偏偏非常重要，如果搞不好，很多時候市場團隊辛辛苦苦拉來的用戶，根本來不及使用產品團隊辛辛苦苦打造的功能，就流失掉了。

因此，新用戶體驗或用戶激活是很多增長團隊最容易發現低垂的果實，找到早期勝利的地方。

第二個例子，是存在于市場團隊和工程團隊之間的組織夾縫

我們曾經做過的一件對增長影響非常大的事情，是非常簡單的一個實驗：

Apple每年要舉辦WWDC開發者大會，2017年的大會上蘋果發布了應用商店和iOS 11的一些改動：其中的一個變動是iOS 11支持開發者使用iOS內置的應用打分彈出窗口，可以讓用戶不用離開應用就完成評分。雖然我們公司里的工程團隊參加了開發者大會，帶回來很多筆記，不過這一條看起來似乎不太起眼兒，他們也沒有太過關注。

在監測應用商店表現的過程中，我們很快發現有一個競爭對手應用的打分數增長飛快，經過一番研究，我們很快就和這個內置應用打分彈出窗口聯系了起來。

當時我們應用的打分窗口是由邏輯控制的，如果用戶完成了某些關鍵行為，我們會彈出窗口，首先問用戶的體驗如何，如果用戶評分4分或5分，我們把用戶引導去應用商店打分，如果用戶評分3分或以下，我們會請用戶留下意見。

這也是一般推薦的最佳實踐，如果使用新的由iOS全權控制的評分彈出窗口，我們將無法過濾掉低分，因此大家存有很多懷疑。

幸運的是，我們最終說服了工程團隊做個實驗試試看。很快這個改動上線了，我們的應用商店評分數在短短幾天內翻了10倍以上，平均分也升高了不少。而眾所周知，評分數和平均分的提高對應用的下載數至關重要。

iOS內置應用打分窗口

雖然這件事看起來非常顯而易見，也沒有什么超高的技術含量，我們還是發現在上線之后，大概又過了兩三個月時間，很多競爭對手的應用評分數才開始大幅增加。因為我們提早發現了機會，至少在這段時間里，我們享受了一定的應用商店轉化和搜索紅利。

回想起來，這個例子也是一個在組織夾縫中找到增長機會的例子。

工程師更了解iOS 11移動操作系統以及新功能，但是他們并沒有意識到這個看上去不起眼的新功能對于增長可能帶來的影響；市場部門如果不夠關注應用商店或iOS操作系統，可能根本不知道這個變動。這也就是為什么有那么多公司，需要等那么久才上線這個功能的原因。

最后一個例子，是存在于銷售和產品之間的組織夾縫

一般來說，SaaS公司一種常見的銷售流程是：市場部去通過內容等形式收集潛在客戶，然后找出“Marketing Qualified Leads” （MQL），也就是通過網站行為等推測轉化概率比較高的客戶，再由銷售團隊來跟進推銷。

美國的市場軟件公司Hubspot最早就是做內容起家的，一路以內容驅動銷售直到IPO，非常成功。幾年前他們開始了探索另外一種路徑，通過一個免費版的產品Hubspot Sales吸引用戶，然后通過免費產品的用戶使用行為來找到“Product Qualified Leads”(PQL), ?比如用戶使用了某個免費功能幾次，就更容易轉化為付費用戶。

因為PQL的質量比MQL要好，很快就成為了銷售團隊成功率比較高的銷售線索來源。

這時候Hubspot的增長團隊就很敏感地注意到了這個機會，他們干脆就針對這些PQL設計了一系列的實驗，目標是把銷售轉化的步驟移到產品里完成，全程不需要銷售團隊參與，取得了很好的結果。而解放出來的銷售團隊，也可以把重心放在更有難度和價值更大的客戶上。

Hubspot 這個“通過免費版產品用戶行為來了解和轉化客戶“的想法，之所以取得了很好的結果，是因為增長團隊看到了跨越產品和銷售兩個團隊的機會，也得到了兩個團隊的支持。這在很多公司是做不到的，因此這個免費版產品+增長團隊的組合，也成為了Hubspot公司繼內容之后的新的增長引擎之一。

最近很火的一本書Team of Teams, 中文名《賦能》，討論的是組織結構：書中的推薦是為了適應多變的環境，組織應該下力氣打造自身的適應性和韌性。

而要打造這兩項能力，最關鍵的是要做到兩點：