編輯導語：隨著互聯網的不斷發展，電商行業在這幾年也飛速進步，并且隨著不斷的更新，社交電商慢慢的深入人們的生活，比如常見的利用社交裂變做營銷的方式就是社交電商的一種手段；本文作者分享了關于社交電商的現狀以及痛點，我們一起來看一下。
社交電商至今為止經歷過兩個階段的爆發式增長，一次是在云集貝店等的雄起浪潮下，主要增長周期在2018-2019年；另一次是在眾多微商團隊尋找私域變現，轉型社交電商的浪潮下，主要增長周期在2019-2020年。我們稱前者為老牌社交電商，稱后者為社交電商后起之秀。
拼多多等利用社交裂變手段發展起來的平臺型電商，嚴格意義上，并不是我們今天要討論的社交電商，他們可以定義為廣義社交電商，也就是將社交裂變看做是一種營銷手段。
而我們要討論的社交電商應該定位于：主要通過培養和招募社交裂變團隊，并制定針對性的團隊管理政策、團隊利益分配策略，進而通過分銷團隊達到商品銷售的目的，這類社交電商平臺將社交裂變團隊看做是主要銷售渠道。
以上兩種有非常大的差異，前者是平臺型電商，代表產品如拼多多，淘寶，京東，運營策略更偏重于ToC；后者前期其實是品牌公司或品牌管理公司，代表產品如單創，貝店，早期的云集，運營策略兼顧 ToC 與 ToB，后期如向平臺型電商進階的話，需要重新定位平臺，與前者競爭。
今天我們主要討論后者。
社交電商們現在怎么樣了呢？觀察了幾個平臺后，我們選幾個案例進行分析他們起勢的過程以及當前現狀，同時看下現在的社交電商領域有哪幾個痛點可以被挖掘。
一、歷史發展與現狀
首先我們不得不明確一點，只要是電商類產品，供應鏈及其重要；且任何產品，處于后發之勢時，都要有定位-需求-差異化策略，才能在市場上獲得一席之地。
再看社交電商代表產品–云集的發家史，我們不難看到，前期云集依靠指哪兒打哪兒的社群體系和強大的社群運營能力，通過引進、入股、自研長尾供應鏈商品的方式，不斷打造爆款，積累了大量的有效用戶和店主，為后續電商平臺化奠定了用戶基礎。
但是成也社群敗也社群，由于后續平臺化的進程中，沒有在產品定位上有明確的差異化，同時一旦平臺化之后，商品大多是標品，成本賣價相對透明，社群失去了核心利益的競爭優勢，社群發力也會略顯艱難，使得整體營收處于下滑態勢。
圖：云集歷史迭代記錄
云集最近的一次裁員風波是在2020年8月，貝店最近一次被罰消息是在2020年7月，2020年年中就像是社交電商拐點，骨干離職+營收下滑，仿佛預示著從業者口中的“社交電商要涼涼”的趨勢是必然。
從云集歷年營收情況來看，上市后的云集有些疲軟，產品也在“依靠社群渠道→去社群化→品牌打造+社群化”不斷搖擺的策略中，讓人看不清摸不透。根據知情人士透露，云集的團隊最近“去做微商了”。
圖：云集財報營收情況
在2019年，多個新興社交電商公司如雨后春筍般興起，比較具有代表性的如未來集市，喜兔，秀購，單創等；這些平臺無一例外，都是自有分銷團隊，自己有品和供應鏈，都是由某微商品牌或代購戰略升級而來。
這些社交電商的后起之秀，為什么能夠在互聯網界掀起波瀾，吸引投資人青睞的目光？
前有云集赴美上市，后有極高粘性的自有分銷渠道，所以平臺上線初期，就能夠創造讓人信服的交易額。但是光環過后，依然要去仔細思考的是：分銷渠道為什么能夠指哪兒打哪兒，如何持續性的發揮分銷團隊的力量，會員制電商平臺的競爭優勢是什么。
但是由于對互聯網的理解少之又少，這些傳統銷售型老板的二次創業明顯水土不服，在盲目擴張后，迅速被罰或急速收縮，這幾個例子中，依然處于上升階段的，就只有單創。
二、成名之路
分析之下，我們看到了社交電商成名的三個必要因素：分銷團隊、利益規則、選品策略。
所謂的分銷團隊就是龐大而又有粘性的微商團體，能夠形成優質微商團隊，培訓、管理、營銷方法的傳授是必不可少的，這可以使他們對品牌的認可度極高，使平臺具備強大的號召力。
這些人能夠有強大自驅力的原因，一方面是對品牌的認可，一方面是在自用的同時還能夠賺取利益。
有針對性的選品或自研商品，能夠保證商品質量的同時，具備較低成本較高毛利的特性，高額毛利則由平臺和分銷團隊分攤；所以，世界上永遠不會存在“去中間商賺差價”的理想狀態，只是中間商差價多少的問題。
云集初期選品基本是具備一定品牌基礎的長尾商品，單創至今為止都在走品牌管理路線，引入國外優質品牌，保證商品毛利。
圖：單創迭代記錄（簡版）
三、行業痛點與問題
我和同行業者溝通的時候，被問到過這樣一個問題：你還看好微商或社交電商嗎。我的觀點是，微商或社交電商，已經慢慢的從一個行業轉變為一個行之有效的銷售渠道，而且逐漸被市場認可，沒有較大變革的話就會一直存在下去。
我們現在暫且把他當做一個行業來看，根據行業生命周期的定律，微商或社交電商終究會經過成熟期進入到衰退期，將會從一個新興的野蠻生長的態勢變成一個成熟傳統的領域；當一個領域進入到這個階段后，需要的可能是技術創新、精細化運營，并尋找新的業務突破點。
所以，未來的社交電商入局者，或者現在處于迷茫期的社交電商局內人，還是應該想清楚這么幾個問題：自己本身的定位是什么，核心優勢是什么，未來想要做什么。
自己定位于電商平臺？定位于品牌公司？主要用戶群體是哪些人？核心是競爭優勢是什么？解決了用戶什么問題？主要運營重點在哪里？應該組建什么樣的團隊？
之所以拋出這么一串互聯網通用的靈魂拷問，是因為大多數互聯網創業者都沒有想清楚這類問題，即使借著風口輝煌過，最終也會面臨行業競爭，也會要在持續性增長上找到突破口；又由于很多社交電商后起之秀是微商轉型而來，屬于傳統企業互聯網化，互聯網資源是稀缺的且成本極高，企業戰略稍微變更就會帶來巨大的資源浪費。
基于定位差異，每個公司面臨的問題可能都不同，無法一概而論；但是針對于社交電商的特有分銷渠道來說，卻是有一些痛點需要解決的，可能是社交電商公司即將面臨的問題，也可以是做社交電商服務公司的切入點。
下面我們看看，都有哪些痛點。
1. 分銷參與者的能力培養問題
其實，拋開平臺定位，老牌社交電商和社交電商的后起之秀，從商品銷售這件事情上，沒有本質差別；與傳統的廠商對渠道的模式比較起來，是利用分銷團隊進行了S2B2C的市場觸達，本質上也沒有差別。
只不過，微商分銷渠道與傳統分銷渠道在經營管理上具有較大的差異化，微商分銷渠道由于入門門檻較低，不可控因素較多（亂價、服務差、拿錢跑路、自我管理能力差、運營知識欠缺等），而這些問題只有少部分的分銷從業者能夠自我成長和完善。如果廠商或平臺方決定要依賴這樣的渠道，就要能夠有幫助渠道成長的方法和手段；或者自己做，或者聯合培訓方做。
所以，分銷從業者的成長培養是一個行業痛點，現階段不乏品牌方和第三方培訓機構具備這樣的成長培養能力，但是成長課程的滲透率，因材施教的分層培養，數據化賦能和營銷效率提升方面依然是有待提升的。
在產品層面，大多也只是達到了功能的堆積，只是做了個工具而已，并不能說是賦能；真正的賦能應該從分銷參與者的實際工作場景出發，根據有效的社群玩法和手段給予數據化指導，并提供其非常便捷的“聽話照做”的復制能力。
分銷參與者能力培養訴求來自于分銷團隊管理者和規則制定者、分銷團隊各層級老大和團隊長。
圖：某代理商系統功能截圖，并不能達到實際賦能的效果
2. 社群運營的的持續性增長問題
這一問題與賦能本質上屬于一個問題，但還是需要單獨拿出來講。
眾所周知，類似微商的分銷群體主戰場是微信群、朋友圈、私聊、地推。隨著私域運營概念的普及，微信生態的不斷開放，分銷參與者面對的競爭越發激烈，門店導購，企業員工都將會參與到私域運營中來，成為與終端消費者接觸的主力軍，這些人具有更加優質的企業背書，有強大的運營資源，有固定的獲客渠道。
未來每個人的微信都會有非常多的商家群，不斷分發著各種各樣的廣告；如何將增長能力賦予到分銷渠道去，將社群看成一個產品，幫助他們拓展獲客渠道，精準營銷，提升用戶留存和轉化，從拉新、轉化、復購多個角度持續增長，也是一個可以探索的方向。
3. 市場合規性問題
市場合規性體現在兩個方面，一個是利益分配模式本身，也就是很多社交電商平臺的分傭模式是否涉及到傳銷，這方面很多公司都有自己已經成熟的解決方案，我在前面分享的文章里也有講過，就不再多說。
而今天要講的合規是另一個合規，就是對于微商收入的合規性。我們知道有很多微商有自己的貨品，即使做了社交電商化，原本的貨品逐層批發采購生意依然存在。
隨著國家稅收政策逐漸嚴格，微商交易的有跡可循，微商從業者法人或個體戶身份要求，可能會逐步提上日程；但是，對比在系統的線上交易，微信交易明顯效率高、體驗好、小 B 的資金周轉更加靈活。
分銷團隊的 B 與電商商家的 B 是有非常大的差異的，無論是從運營能力還是從資金能力上，有的人可能手里只有 300 塊錢，或者借來 300 塊錢進貨；如果線上交易按照常規電商模式再給 20 天左右的賬期，對小 B 來說可謂是直接阻礙了他成為 B 的路線。那么如何在合規的訴求下提高資金的周轉率，幫助 B 解決資金問題，也是一個可以探索的機會點。
從 14 年微商興起到現在，社交電商已經經歷了 7 個年頭，無論再怎么做高大上的區分，社交電商都不應該拋開微商這個祖宗，所以微商面臨的痛點，也一定存在于社交電商中。
注：
1）以上所提及的公司和調研都是個人摸索，數據來源于網絡，如有錯誤可聯系我本人刪除或更正。
2）文內所講的微商、分銷團體、經銷商均指在社交電商領域內參與分享獲利的人，沒有做嚴格的名詞統一和定義。
本文為@運營喵原創，運營喵專欄作者。
