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    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    用戶研究是幫助企業定義產品的目標用戶群、明確、細化產品概念,并通過對用戶的任務操作特性、知覺特征、認知心理特征的研究,使用戶的實際需求成為產品設計的導向,使產品更符合用戶的習慣、經驗和期待。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    一、“用研”職業的興起與面臨的困境

    “用研”是“用戶研究”的簡稱,是特指隨著互聯網興起率先出現在甲方互聯網公司的一種職業。

    之所以強調 “甲方”是因為就我個人在乙方市場研究公司(如Nilesen、Kantar Millward Brown等)6年以上的工作經驗來說,基本沒有聽說過“用研”這個概念(“市調”是被普遍接納的概念),乙方市場研究公司的研究人員更側重用綜合的研究方法、工具去解決客戶的商業問題,用戶研究只是其中一種很重要的但非全部的研究方法。

    騰訊是中國最早的一批互聯網公司之一,也是最早注重用戶體驗,開展“用戶為中心”實踐的互聯網公司之一。騰訊CDC(用戶研究與體驗設計中心)成立于2006年,可以視為用研職業出現的標志,隨后各大互聯網公司紛紛效仿建立用戶體驗中心,用研職業逐漸走向興盛。

    在現代市場營銷的語境下,越來越多的非互聯網甲方企業開始意識到市場調研和用戶研究的重要性,每年花費成百上千萬乃至上億元聘請乙方市場研究公司提供專業服務,在學習了乙方先進的市場研究方法工具后,遂開始組建自己的研究團隊(乙方市場研究公司逐漸淪為純調研執行公司),典型如蒙牛、伊利,但該類公司用戶研究崗與市場研究公司人員性質更貼近。

    用研職業自出現以來就其存在的合理性和價值就一直受到質疑。最典型的是“奪命三問”:

    “用研是做什么的,怎么與其合作?”

    “用研提供的那些洞察我們都知道,能不能說些我們不知道的?”

    “用研提供的報告很好,但是怎么落地?”

    甚至一度出現“用研將死”的觀點,那么原因是什么?

    二、用研職業遭受挑戰的主要原因

    1.?過細的專業分工下,用研角色定位過于狹窄

    互聯網公司用研的誕生是互聯網發展到第四階段以“用戶為中心”的設計主導開發時代來臨后才出現的(具體參考《漫談用研的起源與發展》),用研最早的職責范疇主要是:產品設計之初的用戶需求洞察,產品完成后的可用性測試,用戶體驗反饋收集與分析。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    早期的用研工作職責核心用一句話概括就是“用戶體驗設計與衡量”,這對于當前很多依附于UED團隊的用研來說仍然成立。

    明眼人可以看出,用研與產品經理、交互設計師職業工作內容存在重合,可以說是在二者基礎上進一步細分出來的一個工種,這必然意味著用研在中小型互聯網公司的“可有可無”局面和大廠“錦上添花”的定位。

    非互聯網公司的用戶研究崗是在傳統市場部門人員、品牌部門人員等營銷策略支持型職業基礎上細分出來的,期間受到乙方市場研究公司的教育和影響,用研的工作職責除了用戶洞察還包括宏觀環境、行業狀況、企業外部營銷環境的實時跟蹤研究。

    可以說非互聯網公司的用戶研究崗定位是營銷策略支持和市場機會點挖掘,這與互聯網公司的用研“用戶體驗設計與衡量”的定位有所區別,后者的價值太過于狹隘,這也決定了絕大多數的質疑指向互聯網公司的用研。

    2.?用研缺乏沉淀,能力瓶頸突出

    用研的方法論和工具最早來源于桌面互聯網時代,而且基本來自國外,著名的如《用戶體驗面面觀》([美] Mike Kuniavsky),《用戶體驗度量》([美] Tomtullis/Billalbert),《贏在用戶:Web人物角色創建和應用實踐指南》([美]Steve Mulder / Zivv Yarr)等。

    隨著移動互聯網時代的到來,產品研發周期變短,迭代速度加快,適應瀑布流式開發的傳統用研方法論與工具在敏捷開發面前遭受挑戰,從時間到成本都存在尖銳矛盾。

    雖然近些年用研也開始引入前沿的研究方法工具如神經學研究方法(眼動、腦電等),而且開始對傳統的研究方法進行革新(如在線問卷調查、在線座談會、微信日志等),但總體上缺乏系統性和理論基礎創新,適用于移動互聯網時代下的方法論和工具沉淀過于淺薄。

    從另一個方面來說,在國內用研是一個新興職業,多數公司的用研團隊組建時間不超過5年(預估平均只有3年)。而且根據與同行業用研團隊交流的情況來看,團隊成員結構普遍年輕化,3年以下工作經驗的用研人員占多數,這意味著大部分用研知識經驗并非來自本崗位迭代傳承,而是長期處于一種“野蠻生長”或“摸著石頭過河”的狀態。

    對移動互聯網時代用研方法論工具掌握得不夠系統熟練,以及工作經驗的不足,直接造成很多用研人員不能通過綜合的、最匹配的研究方法解決問題,更不用說提出有洞見的策略建議。

    3.?接單式的工作模式

    當前國內用研團隊可以說絕大多數采用的是接單式的工作模式,即“業務方提出需求-用研部門評估需求-用研方實現需求”。這種工作模式的前提是用研團隊把自己視為某種公共資源,是獨立于業務之外的“觀察者”。

    這種工作模式的問題主要體現在兩方面:

    一是用研對需求的反應遲鈍。新接的需求由于在當前排期外,這就需要用研部門根據組員的情況重新排期,重新分配資源,同時需要項目負責人花時間溝通需求,了解產品/業務真正的痛點是什么,而這個過程就像冬天汽車的冷啟動,需要耗費不少時間。

    二是用研無法保證成果質量。由于用研相對獨立,介入產品/業務不深,同時對接需求方較多,造成對需求的理解不到位,從而直接影響調研設計和成果輸出。

    4.?需求導向型而非價值導向型

    接單式的工作模式,暗示著用研人員只需要對該項目(訂單)負責,也就是說作為一個用研我只需要漂亮地執行完項目,輸出一份漂亮的PPT報告基本就算完事。很多公司用研團隊的績效考核也基本上是依據項目完成數量、質量(更多體現在是否滿足了業務方需求和預期而非真正的落地應用)。

    當然,我們看到越來越多的用研團隊開始建立了追蹤機制,一個簡易的看板追蹤機制如下:

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    然而從實踐效果來看,很難得到真正的貫徹執行和堅持,大多數最終不了了之。究其根本原因還是用研的工作沒有和業務團隊的KPI(比如營收、復購、轉化等)掛鉤,且因為自身不掌握話語權、資源無法參與推動成果落地。

    三、增長時代下的用研出路

    1. 拓展用研定位和邊界,升級能力模型

    公司高層包括用研團隊負責人對用研團隊的定位很關鍵,定位過于狹隘,用研的職責和功能過于單一那么一切無從談起。這可以從組織結構反映出來,有一個觀點,從屬于UED的用研團隊價值將會比較有限,因為用研的研究范圍將主要局限在產品層面。

    在增長時代,一個研究范圍囊括產品層、業務層、公司/戰略層、可持續發展(前沿研究)的用研團隊才能真正釋放價值,典型如騰訊互娛事業群(IEG)下的MUR(市場與用戶研究中心)。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    相應的用研人應該具備匹配的專業知識和技能體系,其中包括:

    (1)用戶研究

    這是用研人的底層能力,立身之本,需要熟練掌握各種定量和定性研究方法,以及一些最新最前沿、效率更高的研究方法工具。最重要的是,能基于場景和問題知道選擇最合適的研究方法。

    (2)數據分析

    用研人被要求具備一定的數據處理能力,但主要還是體現在“小數據”(調研數據)方面,雖然越來越多的公司開始要求用研人具備基本的 SQL 能力,期望能在大數據的背景下幫助我們快速的取數和校驗數據,但是這不是關鍵。增長時代下的用研需要具備大小數據打通的能力,大數據不只是為了驗證,而是應該和“小數據”結合實現1+1>2的效果,這就要求用研人能夠知道需要分析調用哪些大數據,站在大小數據整合的高度上去設計研究方案創新性解決問題創造價值。

    (3)內外部環境分析

    主要體現為行業研究與公司(競品)研究。很多用研團隊都在做,但不客氣地說當今國內絕大多數用研沒有經受過系統地行研和公司(競品)研究訓練。在基礎數據收集、信息整合、分析工具及模型應用等各個環節都比較薄弱,結果就是做出的報告缺乏深度和系統,根本做不到對環境及趨勢的洞察。

    (4)商業思維

    一個不懂商業的用研不是好的用研,因為用研的價值變現還是要經由商業價值來體現。商業思維關乎頂層設計與判斷。舉個例子,滴滴曾經上線的游戲中心是不是一個好的生意(business)?這個問題在不同的用研人那里判斷不一致,那么給出的結論建議就不同,所以商業思維是用研人的頂層能力。商業思維的訓練除了學習類似MBA培訓課程,業余日常最好多閱讀商業雜志文章(這里推薦《商界》)以及關注創業相關分析案例。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    2.?增長思維做用研

    在增長時代,用研需要進一步跨界學習運營尤其是精細化運營的相關知識。把用研的能力模型與運營里的增長模型(AARRR)做關聯,從根本上改變用研“對項目負責而不是對業務KPI負責”的局面。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    舉例:

    在以前,業務方提過來一個需求:有很多用戶到了交易的最后一步就是不下單,出現大量取消訂單甚至退款現象,能請你們用研幫助了解下原因嗎?這是很常見的需求。如果一個用研只是按照業務方提的需求對這些取消訂單、退款的用戶做一個回訪,收集下流失原因并出具一份漂亮的PPT報告,那么將難以產生太大價值。具備增長思維的用研應該首先搞清楚當前業務方實質想解決的是什么問題;降低流失提升轉化,那么應該帶著這個目標(KPI)從長遠的角度去設計系統的診斷方案,具體應該主要包括以下內容:

    (1)流失用戶畫像(大小數據結合,重點挖掘流失原因)

    (2)產品(前端)診斷(客服文本數據分析+可用性測試+軌跡數據分析等)

    (3)后端診斷(供應鏈資源、成本與價格模型等)

    (4)環境診斷(行業前沿趨勢、市場環境及競爭對手動作分析)

    在診斷方案的基礎上,給到的轉化提升方案應該包括但不局限于以下內容:

    (1)產品(前端)迭代優化建議(需跟蹤A/B測試結果)

    (2)后端調整優化建議

    (3)針對外部環境的變化制定有效的運營策略建議

    (4)基于流失用戶畫像標簽的“千人千面”智能營銷策略方案

    3.?從“依賴”到“獨立”再到“互賴”

    《高效能人士的七個習慣》自面世以來蜚聲海內外,累計銷售超過1億冊,影響世人無數。該書之所以備受推崇是因為提供了一套普世的符合成長規律的方法論,具體體現為開發個人和人際效能的漸進、連續和高度整合的方法,讓我們依次經歷由依賴到獨立,再到互賴,不斷進步。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    用研定位和研究邊界的拓展,用研能力模型的升級,增長思維的結合,這些只是讓用研人從能力上實現了獨立。

    同時觀察用研的組織模式演變,會發現呈現從“依賴”到“獨立”再到“互賴”的趨勢。

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    1.0時代用研率先在集團公司的核心賺錢業務線條誕生,屬于業務線條的支撐組織和公共資源,人數規模一般不超過10人,以小組的形式存在。用研在該階段處于依賴期。

    隨著業務的擴張,公司對用研價值的重視,2.0時代的用研無論是從規模還是地位都有了很大的提升,開始脫離業務部門尋求獨立,典型的如騰訊的CDC,阿里的研究院等等。用研在該階段處于獨立期。

    3.0時代,當用研團隊擴張到一定規模,開始無法滿足產品線的快速迭代以及流程的簡化需求,用研被再次打散到各業務線條,也就是所謂的“下沉”。典型的還是騰訊的CDC解散重組。用研在該階段才算真正進入互賴期。

    可以說目前國內大多數用研團隊處于1.0到2.0時代之間,也就是剛剛進入獨立期,所以離真正的成功和價值的實現還很遠。

    還是以上面那個案例來說,即使利用增長思維給出了系統的診斷和解決方案,但是如果不能和業務團隊達到“互賴”,仍然無法實現價值落地。

    那么如何達到“互賴”?

    首先,在用研團隊獨立且人力支持的前提下讓用研人員充分下沉,和業務線條建立1對1的綁定關系,當前騰訊MUR部門就是這樣做的。

    其次,對接某業務線的用研人員需要融入到業務團隊,“參與式”工作。包括與業務團隊一起就近辦公,參與業務方的重要會議,甚至和業務方吃住一起,做到真正打成一片,互相了解與信任,這是用研工作得以開展的基本前提。

    再次,用研不能只做用研的工作,如果需要也可能幫忙打打雜,比如幫助運營出謀劃策、幫助產品優化文案等等。適當的“越界”是需要的,因為在共同的增長的目標下,大家都是團隊的一份子。

    最后,用研要通過OKR工作法推動好的用研方案、策略建議落地,這意味著需要部分承擔起項目PM的角色。深入業務團隊才了解,很多時候并不是你的方案、策略建議不好,而是當前的研發等資源永遠被更緊急的項目占用,如果碰到一個比較重視短期利益的業務團隊更是如此。這個時候,用研就需要說服決策者、推動項目的排期、緊盯項目上線的deadline。

    下面是用研人的成長成功范式:

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    4.?打造研究閉環

    用研的下沉、“參與式”工作、以PM的角色推動OKR工作法可能會引起一些擔憂,站在用研團隊負責人的角度,用研成員有可能會變成一個業務人員,無法給用研團隊帶來價值,那么如何避免這樣的問題?

    首先,當用研人員在業務線條內以OKR工作法推動一些項目落地時,要重點發揮在方案設計/策劃、方案上線后的迭代優化以及擴展環節的用研價值。

    舉例:運營團隊需要通過社交裂變來實現用戶增長。用研人員通過自傳播主題的基礎課題研究并結合競品自傳播活動的跟蹤監測,提供一些方向概念輸入,配合運營團隊策劃了幾個社交裂變的活動方案。接著,用研人員就幾個活動方案概念做了些用戶預調研,了解到用戶的反饋并初步驗證方案的可行性并就其中的活動規則做了部分調整。活動上線后,用研人員和運營團隊一起就打樣數據做了分析,同時結合用戶社群不斷收集用戶的建議進行迭代優化,其中一些用戶的建議給團隊很好的啟發從而對上線的活動做了擴展乃至創新從而取得了更好的效果。

    其次,用研人員要注重方法論的沉淀和復用,以及在團隊內外的分享布道。

    舉例:上面的活動案例取得了成效后,用研人員進行了經驗和問題的總結,沉淀了一套社交裂變實現用戶增長的范式,并把該范式在用研團隊進行了分享,對接其他業務線的用研人可以快速復用該范式,從而完成了用研人員對團隊的反哺和價值貢獻。

    再次,用研人員要推動其他業務線條的成功經驗快速的復制、數據的共享。作為公共部門的好處是,用研可以接觸到各個業務線條,積累了各個業務線條的成功案例經驗并了解數據,但各個業務線條之間通常則并不能實現打通,這是用研團隊的優勢。

    舉例:負責A業務線的用研人員了解到B業務線也在開展社交裂變運營的實踐,于是通過對接B業務線的用研和BI數據分析師了解到相關的案例經驗以及數據,并將其分享到A業務線實現快速的復制和拓展。

    最后,用研的的研究閉環就此形成,總結如下:

    用研驅動增長:重新定義增長時代下的“用研”

    本文為@劉佩龍原創,運營喵專欄作者。

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    劉佩龍劉佩龍專欄作者
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