增長黑客，一種毀滅公司的架構

快速增長等于公司價值？不然，擁有短期快速成功的價值觀的公司，注定是無法長期發展的。風口期，他們會瘋狂燒錢，猛提增長速度，可能寒冬到了，還未能將之前的虧損填補，就只能不斷地裁員。增長黑客的短期主義，在寒冬之后，破產是必然。

“快速增長+融資+上市/被收購”，是大多互聯網公司的成長路徑，也包括瑞幸咖啡這種互聯網思維改造傳統行業的公司。寒冬以前，很少有人會懷疑快速增長對于公司的真正價值，連這個路徑下誕生的增長黑客理論，也被推崇備至到了前所未有的高度。

投資機構看重增長率和市場份額，創業者追求增長速度，燒10億買7億這種操作方式，在當前的互聯網產品中不勝枚舉。操作增長率和GMV不斷獲取融資，上市多年還在虧損的公司也不在少數。

快速增長等于公司價值？

寒冬來了，高增長公司最先遭遇了危機。裁員和縮減開支只能延緩死亡，解決根本需要調整收入引擎，來不及調整的熊貓直播倒閉了。很多“熊貓直播”也正走在倒閉路上，頭部的公司，包括處于風口中心的短視頻和社交巨頭，都在今年把商業化定為年度主題。

這樣的環境下，身處頂層的投資機構和創始人在反思，結果是頭部公司開始調整引擎，關注利潤超過關注增長。頭部公司商業模式的糾正，并未影響到市場對增長黑客理論的信任，熱衷于此的倡導者依舊奉為圭臬，鼓吹著那些一夜爆紅的神話。

也許不同維度的信息匹配需要更長時間的過渡，能夠盡早戳穿增長黑客理論中的不合理部分，成為了筆者創作本文的沖動。

一、強制落幕的傳統營銷

增長黑客先是替代了營銷，因為其低成本并且數據可衡量，貌似比不可衡量的營銷要先進和靠譜很多，不僅增長數據可衡量，包括崗位績效也可以衡量，增長黑客看起來可以讓很多工作都變得簡單化。

最重要的事情一定需要精確衡量？

營銷追求品牌進入用戶心智，特勞特和里斯的《定位》理論是所有營銷者的核武器。品牌塑造與難忘的心智記憶結合，可以讓用戶無意間忠誠于某種選擇，并且能夠長期保持，因此營銷是轉化用戶的最優選擇。

增長黑客與營銷的理念矛盾，增長黑客假設轉化路徑是線性的，并且可視化，能夠非常直接的反應在數據指標中；營銷假設轉化路徑是非線性的，并且沒有邏輯化，把產品賣點植入用戶心智做不了數據追蹤。

用戶看見并且引導，優化引導步驟這種線性邏輯是增長黑客的方法核心。

房屋、汽車、包包、手表等奢侈品購買，用戶通常不會被線性引導改變心智；吃飯、喝茶、喝酒、洗漱等快消品購買，長期來看用戶也忠誠于習慣品牌，線性引導可能讓用戶短暫嘗試，但很難轉換心智；互聯網的搜索、社交、電商、內容能夠形成用戶心智，更多也是品牌效應。

只有在某些臨時場景，用戶因為價格、美女、標題等局部吸引，線性引導可以成功讓用戶單次使用和購買產品。

線性思維的因果關系不是我們大腦常用的決策方式，非線性思維的心智定位，通過感性驅動成交的營銷其實更接近大腦日常的工作方式。尤其那些特性區別不大的產品，用戶很難因為低價或標題轉移最終決策，這是人類的天性。

互聯網產品亦如是，用戶無論社交或者搜索，更多還是在心智層先接受，朋友分享的口碑和IP的核心其實也是心智攻擊。因此，拼多多在朋友圈很成功，并非增長黑客。互聯網產品的增長核心是產品創先，不是線性轉化。

增長黑客并非無效，只是過于短期主義，如果投入最大成本建立增長黑客團隊，那么產品雖然快速增長，但也屬于慢性自殺，尤其是在遇到寒冬以后。

因此，重要的事情不一定必須精確衡量。

二、即時性數據的悲愴

增長黑客的數據可衡量，價值是可以即時性的調整優化方案，比如A/B測試，多種方案根據即時數據擇最優。

這種因果關系的建立，也讓團隊聚焦于某個按鈕顏色或者標題優化，吸引眼球的點擊雖然提升了指標，卻不代表能夠換取最終業務轉化，10萬+文章的閱讀量并不屬于利潤。反而可能因為局部突出設計提升了期待值，給用戶帶來體驗落差，使得用戶降低內心對產品的質量評價，更加難以形成留存和口碑。

即時反饋增長有效性就是成功？

即時數據的追蹤反饋，這種直接的增長有效性，不僅催生了增長黑客團隊的成功幻覺，還可能因此忽略更多真實的產品狀況。

越來越多用戶開始反感自己行為數據被追蹤和利用，用戶更加留意產品功能細節，多個企業在這兩年都面臨了大數據殺熟的公關危機；注重隱私的用戶，開始卸載那些千人千面匹配喜好的信息流產品，數據追蹤的隱私保護也成為未來的發展趨勢，而那些注重隱私用戶的流失，通常也是產品最高價值的用戶群。

即時性數據的另外一面，企業只關注增長率，并不關注盈利和用戶質量，利潤不是增長黑客的目標，增長率和GMV才是。所以，增長黑客可以為了增長率犧牲更大代價，其中也包括產品體驗。

廉價和質量是相對的，即時性數據忽略了90%營銷，增長黑客啟動了本文開始的模式循環——快速增長+融資+上市/被收購。不盈利的上市，投資機構和創始人通常有辦法兌現退出，最終買單破產的還是散戶。

三、被忽視的產品經理

增長黑客是產品經理嗎？

有人認為：增長黑客其實是產品經理升級版，甚至可以更快實現PMF（產品契合市場）。增長黑客職能看起來和產品經理確實很相似，專注產品細節的優化和打磨。

是誰洞察人性根源的訴求？

優秀的產品經理是瞄準市場痛點，痛點通常是不好解決的問題，產品經理根據問題評級通過創新方式來攻克難題。

增長黑客則不同：注重微觀增長，從1-5%這樣的局部優化開始，更多是躲避難題，選擇容易解決的小瑕疵。

暢銷書《思考快與慢》作者丹尼爾卡尼曼提出：我們人類的思維方式就是將復雜問題簡單化。

依照這個理論，增長黑客追求即時增長指標，那么，當前的實際問題就一定會被容易解決的問題取代。

相比較即時性因果關系的快速增長，產品經理更重視產品的那些自然增長因素（通常增長較慢），看重長期可持續發展，對用戶價值（ARPU值）的提升也不著急。功能設計永遠定位問題，不會因短期的增長指標損傷產品。

增長黑客目標是短期的快速增長，如果用戶增長停滯，那么就想辦法提升用戶價值。很多突出性功能設計，甚至強制性單獨指向，都來自增長黑客，比如：強制性的關注和授權，或者沒有下一步指向的落地頁。有時這些設計者也叫做產品經理（其實是增長黑客），所以產品經理和增長黑客的權責混淆也源于此。

產品經理是問題導向，增長黑客是增長導向；產品經理在于解決痛點，增長黑客則專注于局部附加值提升。

四、即將謝幕的運營

增長黑客有很多優勢，否則不會被市場擁躉。

相比較運營來說，增長黑客更加具備職能彈性，不僅能彌補和優化產品細節，還能完美配合營銷并且最大化用戶價值，是當下團隊架構中不可或缺的職能角色。

黯然離開還是砥礪前行？

內容、用戶、活動是運營的三大工作類型，運營也是以轉化數據為指標，涉及產品功能需求和運營留存設計。功能需求不是來自問題調研，而是跟增長相關的目標導向。部門制下運營功能需求發送產品部門評審排期，敏捷制下的運營小組構成中直接包括產品經理。

拉新、留存、促活、喚回是產品經理和運營的共同指標，只是實現方式不同，SEO、SEM、網絡營銷這些工作在早期和運營區分也不明確。美國壓根沒有運營崗位，增長黑客是依據Facebook這種大體量產品數據基礎，衍生出來的一個數據驅動增長職位，在大公司形成的成功方法論和暢銷書，美國火熱同時也引領了國內團隊的變革。

運營人員在國內企業的數量遠超產品經理，在增長黑客之前，圍繞產品的內容、用戶、活動運營，從未和產品經理有過崗位沖突。

沒有后端供應鏈的產品，通常是功能創新或者技術創新驅動，比如：搜索、社交和游戲類產品；后端供應鏈產品擁有復雜的角色價值鏈，產品功能很難覆蓋多角色創新，并且角色需求也相對明確，因此這類產品大多是運營執行驅動，比如：電商、出行和酒旅類產品。

增長黑客兼具產品、運營、營銷三類崗位的部分權責，也經常會和這三個崗位發生職能沖突。這三者真正與增長黑客相似定位就是運營，增長黑客對運營崗位也具備替代性，目前互聯網公司的實際情況，增長黑客不僅替代了運營和營銷，而且還在替代產品經理，這顯然就是黑白顛倒。

產品和營銷的長期思維，不僅不應該被替代，如果結合增長黑客的短期激活，反而會讓業務更加完美。產品、營銷和增長黑客的資源投入比例，在不談供應鏈和后勤前提下，最好是50%產品，30%營銷，20%增長黑客。

如果過度追求快速增長，把增長黑客架構作為核心驅動，對應設計的組織形式以及資源匹配，最終都將會殺死公司。