中小企業如何高效管理客戶生命周期？

編輯導語：不管是什么企業，都需要做關于客戶的生命周期管理，但不同規模的企業做法也有所不同；比如中小企業不需要用復雜的管理模式，這樣反而會增加成本；本文作者分享了關于中小企業如何高效管理客戶生命周期的方法，我們一起來看一下。

近幾年網絡上出現很多關于客戶生命周期管理的概念和理論，很多中小企業拿過來完全照搬照抄，在真正實操時發現并不適用，反而增加管理成本，走了不少彎路；以我這些年來從事市場工作的經驗來看，中小企業與成熟型公司的管理邏輯有著很大差別，一味的抄作業，并不能從根本上解決問題。

處在發展初期的中小企業，對于客戶的管理也應該相對粗放，沒有必要將各個階段、不同維度的標簽分的太細；而是一切以獲客為主、以便于管理的角度去思考問題，不能被過于復雜的標簽分層拖慢效率。

我們必須要明確，做客戶生命周期管理，是為了提高管理效率，從而加強轉化，提升獲客能力。

中小企業客戶規模并不會太大，因此在這個階段，我們需要做的是——設置一條最基礎的主干，等到公司規模擴大，客戶數量做起來之后，再以這條主干為基礎，去慢慢發散延伸成不同的枝葉。

而從管理角度來看，維護一條主干的成本，肯定會相對小一些，我們不需要耗費太多的人手；而是把有限的精力集中起來，去做最該做的事，這才是中小企業的發展經營之道。

一、關于主干的定義

對于像我們這種TOB企業來說，客戶生命周期的主干就是線索-商機-訂單。

那么，復購/增購/續費算在哪里呢？

統統算在商機里面，也就是說：“當客戶在你這里下單時，你就同時獲得了跟他做下一次生意的機會。”

其他任何一切關于分層也好，標簽也好，都是圍繞這條主干去做的。

接下來，為了確保制度的有效落地，我們還應該給這三種狀態分別作出明確的定義。

以我自己公司舉例：

• 什么是線索？有聯系方式，就能稱之為線索。不管是郵箱也好，還是手機也好。
• 什么是商機？確定對產品有購買需求的，就能稱之為商機。（盡管接觸下來是偽需求，但這屬于商機分層的階段）
• 什么是訂單？簽訂合同的，就能稱之為訂單。盡管客戶還沒有打款。

有了主干之后，我們就應該去清晰轉化路徑，并針對每一個步驟，設置SOP，讓轉化效率達到最高。

二、轉化路徑拆分

1. 線索-商機

我在《魔幻的2020年，我們是如何完成200%業績增長的》一文中提到過MQL、SQL這些概念，評論中有些同學對這些名詞比較陌生，但其實在TOB行業里面比較常見，今天也解釋一下。

MQL（Marketing Qualified Lead）和SQL（Sales Qualified Lead）分別譯為市場認可線索和銷售認可線索，代表著對線索質量的一種評級，也是對線索到商機這一轉化路徑的細分階段。

在TOB行業中，一般會由市場端向銷售端輸出線索，市場認可線索也可以理解成“市場端判斷后有必要轉出給銷售人員進行跟進的線索”；而銷售認可線索，意味著“銷售覺得這條線索是有價值，有必要繼續跟進，但還不足以轉化為商機的線索”。

應用到日常工作中，首先還是應該對它們做出明確的定義。

以我司來舉例：

什么是MQL？不拒絕溝通的線索，就稱之為MQL。

通俗的講，我們將所有渠道的線索進行初篩，排除掉一些無效的空號、錯誤的號碼、打了好多次都沒打通的電話、上來就罵人的暴躁者、暫時沒有需要的客戶，那么剩下的就可以轉出到銷售人員進行跟進。

這里需要畫重點的是，對MQL的必須要做出標準化定義，以減少扯皮的情況發生。

滿足以下條件之一，則無法被轉化：

• 無效的空號；
• 錯誤的號碼；
• 連續三次無人接聽的號碼；
• 暫時沒有需求的客戶；

其中，只有暫時沒有需求的客戶，定義比較模糊，什么樣的客戶可以稱之為，暫無需求？一接電話就罵人的暴躁者？比較客氣但確實沒有需求的客戶？老人？學生？暫時沒有需求但以后可能會有需求？

處在創業初期的中小企業，不需要劃的太細。讓電話接線員自己去判斷，不能把精力花在這里；但客戶數量稍微有一定規模的企業，就要對這些進行更詳細的定義，這里我挖個坑，后面再講。

好，明確了線索到MQL的定義之后，接下來就要考慮如何轉化的問題，以及如何通過一種合適的SOP流程，實現最優解，形成體系的力量。

將線索和MQL的定義代入到進來，也就是需要從“已有的聯系方式”中，排除掉“空號、錯號…”，這一階段，最高效的就是：電銷。

如何制定這一階段的電銷話術呢？“一句話介紹自己的業務/最出色的功能。”

判斷下來，暫時不能轉化的客戶，放到池子里留存。能夠轉化的客戶，我們就可以通過接下來的話術，轉化到下一步。

用三十秒時間，詳細概括一下自己的業務/能解決哪些問題。

客戶依然表示有興趣，恭喜你，已經可以轉出了。

轉出也要對應制定話術，不要讓客戶覺得換對接人會突兀；比如：好的，稍等我馬上將電話轉接給專業的顧問，請注意接聽電話，再見。

到此，就完成了一條MQL的輸出，接下來就看銷售同學們的表演。

下面，我們需要對SQL進行定義。

什么是SQL？SQL與商機有什么區別？為什么MQL不直接到商機？

我司對于SQL的定義為：正確的MQL。

對的，SQL這一狀態存在的意義，就是為了讓銷售端對市場端轉出的MQL進行校驗；如果是正確的MQL，即可轉化為SQL，至少對于客戶數量不多的初創型企業，應該這樣做。

為什么這樣劃分？

這里涉及到一個概念，就是退回；之所以大多TOB企業會設計SQL這個階段，是因為這里也相當于市場與銷售兩個組織間的緩沖階段；很多人抱怨銷售與市場互相扯皮互相撕逼，原因就在于，MQL到SQL的界定不清晰。

對于非法的MQL，也就是說，這條市場轉來的線索，并不具備轉出條件，比如說：電話無法接通；那么，這條線索就會被退回到市場端進行培育，并且不計入績效考核當中，因為他是一條非法的MQL。

接下來，就是SQL到商機的轉化

對于商機我們是這樣定義的：

• 明確采購產品需求、人數；
• 正確的公司名字。

必須同時滿足這兩個條件，因為這也是能夠做報價單的基本條件。

也可以理解為：能報價的客戶，就可以轉化到商機階段繼續跟進。

如何推進SQL向商機的轉化？

設置規則。

我們的平均成交周期在一個月，如果從獲取這條線索開始，超過一個月的時間還沒有完成簽單，這個客戶就危險了。

所以，SQL到商機這個階段，我最多只能留一個星期的時間。

超過一個星期，如果沒有轉化為商機，收歸公海繼續培育；有特殊情況必須報備，由上級領導審批后，方可再延長一星期；最多延長兩次，且每個銷售申請延長的線索不能超過10個。

這樣一來，銷售人員手中的線索，就徹底流動起來，不會出現老銷售資源多，手中客戶跟不過來，新人沒客戶跟的情況。

同時，因為這個“一星期法則”，他們必須拼勁全力的去完成狀態的推進，或是轉化到商機，或是釋放回公海；而他們手中剩余的，永遠是那些“最值得跟進的客戶”。

之前經過大量的跟進情況分析，我發現有63%的情況下，客戶狀態沒能得到推進，是因為手中客戶太多，疏于跟進。

經過溝通，發現這件事他們自己是不知情的，或者換句話說，是沒有考慮到，并不是故意不去跟進，而是精力過于分散；每天工作量雖然飽和，但不知道自己的精力應該如何分配；而對于業績出色的銷冠來說，他們在這方面的能力顯然要強一些。

那就是，知道該如何分配自己的精力，今天該跟進哪個，明天該推進什么事，都非常清晰；但顯然，并不是所有人都具備這個能力，因此我們需要盡可能從組織層面，去幫助他們梳理；而“一星期法則”，雖然短期內可能會損害資源較多的老銷售們的利益，但從長遠角度來看，確是對他們推進客戶進展，非常有幫助的。

至于這個流程，需不需要制定SOP，我認為放心交給銷售去推進就可以了，他們每個人都有一套自己的辦法。我們只需要去嚴格執行“一星期法則”。

2. 商機-訂單

商機到訂單的管理，同樣可以細分出不同的層級，但對于初創企業，分的太細依然沒有任何好處，只需要簡單的分一下層就好；當然，在商機層面，還涉及到一個贏率的概念——贏率可以幫我們預測銷售額，但前提是數據精準，所以我們只把幾個典型的階段劃分出來就好。

首先，商機確認階段。

我在前文提到過，商機建立的標志是：

• 明確采購產品需求；
• 正確的公司名字。

在這一階段，贏率是10%。

第二階段，產品體驗階段，贏率是30%。

這一階段，通過線上視頻會議、遠程、線下拜訪等方式，帶客戶體驗我們的產品，包括客戶在后期的試用過程，都歸在這一階段。

而在這一階段，也是產品力的體現；如果沒有優秀的產品力，贏率甚至達不到30%，所以如果通過數據，我們發現，處于這一階段最終簽約的用戶，沒有達到30%，產品方面就需要努力了。

第三階段，合同談判階段70%。

這時候已經到了最后的談判階段，包括議價、服務條款等等環節；在這一階段，我們的贏率就達到了70%；主要面臨的風險就是被競爭對手搶單，或是價格遠超客戶預期。

最后是贏單階段，與客戶簽約，贏率100%。

在一到二階段，市場部門必須提供足夠優質的客戶案例，或是視頻內容，幫助客戶了解到我們的產品功能及價值。

在二到三階段，面對大型客戶，可能需要售前部門提供解決方案，考量的是“組織”“協同”的力量。

三、公海資源的合理利用

前文我所提到的每一個階段每一個步驟，都指的是順利推進的情況下，但現實中順利的情況并不會太多，大部分是不順利的情況。

我們不但要會打勝仗，更要會“打敗仗”。

我反復提到的一個“公海”概念，就是用來輔助我們打敗仗的；市場投入這么多成本，絞盡腦汁，如果推進中斷，難道這條線索就沒用了？一條跟進了三個星期的商機，客戶因為各種原因暫時不考慮了，調成輸單該怎么善后？

這些因為各種原因，無法推進的客戶資源，都應該退回到公海中，交給市場部門重新培育；很多企業對此并沒有引起足夠的重視，但這確實是導致獲客成本持續走高的一個原因；本來我們的營銷成本有一半以上就被浪費掉了，面對這些花錢吸引來的用戶，就這么輕易放棄掉了，成本才會更高。

對于這些公海客戶的觸達，同樣能夠形成一套SOP，比如說：

• 面對暫時不考慮的用戶，一個月以后，重新用短信、EDM、直播等方式激活。
• 對于稍微有一定意向的，引流到微信中，通過社群培育、公眾號文章、朋友圈等方式激活。
• 對于長期未激活的真實用戶（排除空號、錯號），可以用機器人、短信這些低成本的方式去做觸達。
• 觸達過N次依然沒有產生任何行為的用戶（接通電話、點擊短信、郵箱、鏈接），單獨加一個狀態，并將激活行為拉長到半年甚至一年。
• 對于非常規市場渠道而來的客戶資源（第三方資料），必須要在短期內（一周或半個月），有節奏的，用多種方式觸達（短信、EDM、電話）；而短信和EDM的落地形式，也可以是表單、或是市場大會、沙龍、直播等形式。

總之，找到獲客的節奏，從而轉化。

到此，主干完成。

當公司發展到一定規模，客戶數量提升了一個量級，粗放的管理方式就顯得有些落后了；但因為前期我們做了很多工作，主干已經成長的很茁壯，整套制度體系已經運轉的很成熟，也會省去很多麻煩；我們只需要在主干的基礎上，去細化我們的枝葉（這部分，我們后面再講）。