2026年，從蔚來汽車看國內車企用戶運營

當造車新勢力以互聯網思維顛覆傳統汽車行業，蔚來如何在用戶運營領域實現真正的彎道超車？本文深度解析蔚來從UGC社區構建到NIO HOUSE創新，如何通過差異化服務重塑用戶形象與購車決策路徑，揭示新勢力車企突破技術壁壘的另類打法。

2021年的時候，我在一家咨詢公司工作，公司的核心業務是為汽車主機廠提供行業數據及分析資料，提供咨詢解決方案或者SaaS系統幫助車企在車型開發及后續營銷中做決策。那個時間點正是國內造車新勢力從一點行業微光，逐漸變成大眾話題的時候，當然這些話題有好有壞，有說他們騙補的，也有說他們彎道超車的，不管怎么說，至少“蔚小理”在那個時間已經成為行業內大家非常熟知，并且有一定研究的公司了。

對于蔚小理三劍客是否在彎道超車，技術層面我確實提不出什么準確的觀點出來，長期以來我認為造車都是技術門檻比較高，需要深厚的技術積累的行業，但是營銷層面，站在我個人所從事專業的角度，也確實看到一些“彎道超車”的影子。在此之前我已經在汽車行業做了大概五六年的時間，從車主服務到線下門店，營銷活動及汽車媒體等等諸多領域內都有一定的經驗，在我眼里的新勢力，當時至少是存在著幾條不一樣的地方。手機行業可以比較輕松的做到組裝廠模式，但是在汽車行業即使能買到全世界的零部件和解決方案，也很難攢出一臺像樣的車，作為一家新誕生的車企，如何能和豐田福特這種百年車企掰掰腕子？一個最簡單的邏輯是差異化競爭，這一點在蔚小理身上都有很好的詮釋。

我在很長一段時間內都是zoom黨，心目中最好的品牌是馬自達，最天頂星的發動機是轉子發動機，心中的神車是RX-7，那幾年馬自達的創馳藍天技術憑借發動機壓燃點火可以將熱效率做到夸張的50%，這種技術上的優勢，我相信再給國內的車企十年時間也很難在發動機上突破到這個高度。相信特斯拉在創立時也會面臨同樣的問題，不管是發動機還是其他技術，百年車企通過長期持續投入已經構建起一個非常恐怖的護城河，那么新勢力們是怎么做的呢？特斯拉花了幾年時間鉆研BMS，在可控的成本內，可控的安全性內，讓電車最大的短板續航問題成功逼近了燃油車，并在加速、操控舒適性、自動駕駛等長板問題上拉開燃油車幾個身位，最終成功讓電動車成為普通人購車時的另一個可選項。放在武俠小說中，屬于是潛心修煉獨門絕技好幾年，出山之后開宗立派同時修煉出更多絕技，而對蔚小理來說，想抄特斯拉的作業已經很難了，市場不會給他們好幾年時間再去鉆研一個獨步天下的技術出來，不等他們出山，外面的武林就會被其他對手分個精光。同樣都出身于互聯網行業，他們身上都有著國內互聯網行業最優秀的品質——快！

不能等，一分鐘都不能等！成功的創業者在面對幾乎空白的市場、絕佳的行業機會時總能激動的睡不著覺，像一頭餓狼盯著遠方嗷嗷待哺的小羊羔，這時候有人跟餓狼說你先等等，花個5年鍛煉身體，奔跑速度能比其他狼快30%，餓狼是聽不進去的，在我數次創業過程中都有過這種極度興奮的狀態，我能想象得到李斌、何小鵬、李想在和伙伴、投資人探討項目可行性時那種腎上腺素飆升的情景。所以，如果不能靠獨門技術來闖蕩武林，三劍客又能拿什么和那些武林名宿搶地盤？

我沒怎么詳細看過李斌這些年的采訪視頻，不確定他是否曾經說過類似的話“既然技術上不占優勢，那么我們思考怎么能在服務、在用戶體驗上做到極致”，但我比較傾向于蔚來起步時他應該會抱有類似的想法，差異化競爭，蔚來其中一項很重要的差異就要體現在用戶體驗上。這一點首先打破的是一個固有概念，即賣車是一錘子買賣，用戶選擇一臺車的理由僅和車輛本身的產品力相關。這一點其實到現在也算是一種主流觀點，車評人做汽車評測，永遠只會評測車輛性能，不會去評測什么4S店的服務怎么樣。但實際上李斌非常大膽的洞見到除了車輛本身之外，與車相關的一系列因素都會影響到用戶購車決策，其中很重要一點就是用戶形象和用戶服務。

在我服務車企的過程當中，會經常性和他們交流一個問題。為什么現在我們做用戶運營會比較重視用戶UGC內容？因為用戶UGC除了本身作為產品口碑來影響其他用戶的購車決策外，另一個很重要的價值在于能為其他潛客展示一個這個品牌的用戶形象。心理學上有一個概念叫【自我概念一致性】，現在營銷學課程上基本都有關于這個概念的應用，簡單理解就是，一個人他的行為動作會與他內心對自己的認知保持一致。在實際應用上的表現為，奔馳的車主對外形象為老板，那么自我認知為老板的人買車時就傾向于買奔馳；沃爾沃的車主對外形象為老師、高級知識分子，那么自我認知為老師的人買車時就傾向于買沃爾沃。所以，此時讓我們來回想一下，當我們想到蔚來的車主時，我們想象到的是一群什么樣的人？我想在大家的感受中，至少會有一些共性的認識，比如一個最簡單的認識，開蔚來的人應該屬于那種最先體驗科技產品的精英。就是在上大學時，第一個用蘋果手機的同學。所以這種印象是怎么形成的呢？除了官方刻意的品牌形象塑造（這里涉及的內容就太多太廣了，一個車企的市場部一年能在這上面花掉N個億），另一個非常重要的渠道就是用戶的UGC產出。在汽車行業呆過的人、或者說至少在汽車媒體圈呆過的人應該都知道汽車之家的發家靠的一來是全面的信息檢索，另一個就是論壇，可以說汽車之家論壇是真正意義上當初的國內車主第一大交流平臺，想要買車的潛客買車前也多會在論壇上看看別人的提車貼，用車貼，這些帖子的內容里除了車，更多的其實是車主的生活，包括他的職業、他的居所、他的收入、他的興趣愛好、他的圈子等等。曾經有一段時間，當我打開飛度的論壇，映入眼簾的是一群“飛度不改，不如推下海”的玩車極客，幾萬塊的車能花幾十萬來改；打開A4的論壇，是一群各地奔波的商務咖；打開C200的論壇，多的是一群花枝招展的小姐姐。所有這些用戶UGC，共同構成了這個車型的用戶形象，在【自我概念一致性】的推動下，會讓那些自我定位和產品用戶形象一致的人傾向于購買該品牌的車。而蔚來，在用戶運營中，是較早的（不敢說最早的）、系統性的、主動的去引導用戶去創作發布UGC、并且在APP內打造用戶社區，讓這些用戶UGC內容能第一時間呈現給潛客的主機廠。我最直觀的體感是，當初打開別的車企APP，映入眼簾的就是車型，售后，服務；而打開蔚來的APP，映入眼簾的是一群車主在分享自己的生活方式，這是蔚來在用戶運營中做的非常亮眼的一點。

我曾經聽到過很多媒體和車主對蔚來的評價中會有這么一句“買過的都在說好，沒買的都在說不好”。這句話非常準確的描述了蔚來在用戶服務或者說用戶體驗這個領域的巨大投入。江湖傳言有很多關于蔚來用戶服務的野生段子，例如開車去無人區沒電了，一個電話招來蔚來的“奶媽車”，“奶媽車”長途奔襲數百公里為車主充上電，把車主帶出無人區。又例如蔚來新車發布會耗費8000萬，包下會場附近全部五星級酒店供車主住宿。這些花大價錢服務車主，賣一臺車就虧幾十萬服務費的江湖傳言雖然有一定的水分在，但至少能看出來在戰略上用戶服務是蔚來打造的差異化競爭的核心一環。但光是這樣燒錢其實體現不出水平，給任意一個做用戶服務出身的行業高管一年幾十億的預算，他也能設計出不少類似的措施。在用戶服務上，蔚來堪稱“創新”的一個點是線下門店，也就是NIO HOUSE，被車友稱為“牛屋”。

在說牛屋之前，有一個對圈外人需要普及的基礎知識。國內的汽車經銷模式，以往都是汽車的生產商——也就是業內人稱的主機廠——生產出汽車，然后批量賣給經銷商集團，由經銷商集團分布在全國的各個4S店再賣給車主。比如豐田是生產汽車的，生產出的車可以賣給廣匯，賣給中升這些經銷商集團，再由經銷商通過某某4S店賣給車主，所以當車主去買車時進入的4S店其實并不屬于汽車生產商，這種經銷模式在國內一直持續了數十年，雖然中間也有由汽車生產廠商自己開設的所謂“直營店”，但購車的主流門店始終是經銷商門店，直到特斯拉的到來。特斯拉最早在北京開設自己的直營門店，并確定此后全直營的銷售模式，這種銷售模式后來被驗證是大獲成功的，于是蔚小理全面跟進，完全繞過經銷商集團，選擇在核心城市開設直營門店。特斯拉開設直營門店的出發點主要體現在幾個方面，首先是沒有中間商賺差價，全國統一售價，用戶體驗好了很多，主機廠利潤也高了很多；其次是純線上下單，廠商直接對客，所有的用戶數據都統一歸集到廠商而非經銷商，這樣對于持續運營是至關重要的；最后是廠商直接收款，現金流無疑更加健康；當然也還有很多其他的優點，比如訂單情況更加準確，排產更加智能，效率更高等等。但是對于蔚來來說，開設自營門店除了這些好處之外，還有另外一個戰略考量，即將直營門店作為整體用戶運營中線下體驗的核心一環，用來完善蔚來的社區文化，帶動老帶新轉介成交。這個門店所承載的功能，從最初傳統經銷模式中的“賣場”，到后來特斯拉時期的“展廳”，再到蔚來時期的“用戶交流中心”，可以說，在此之前沒有廠商系統性的實踐過，將汽車銷售場所變為用戶的活動空間，在我個人看來，這是在用戶服務上，蔚來最大的創新，即使到了現在，也只有蔚來能做到。

（圖片來自“粵律法務所”）

所以“牛屋”究竟能干什么？我曾經在很長一段時間內做過車主社群的運營，至今仍記得當時我提出的一句口號叫“線上聊千遍，不如線下見一面”，那時候一年我們要做幾十場車友會線下活動，小到十幾二十人的自駕游，大到上十萬人的車主嘉年華。可以非常明顯的感覺到，線下見面對于車主的情感聯結起著至關重要的作用，對于非車主的購車決策也起著無可替代的影響力。

但是所有的線下活動都需要場所，而牛屋的出現，給了蔚來車主和潛客一個非常好的聚會場所，一個標準的牛屋包括七大功能區域，簡單來說，有吃的喝的，有供一群人休息開會的桌椅板凳，有燈光音響大屏幕，甚至還有兒童游樂場。當我還在咨詢公司工作時，曾經粗略的統計過蔚來ES8上市期間，全國各地牛屋一個月內舉辦的主題活動加起來超過400場，按照每場活動20人計算，一個月進入牛屋參加活動的用戶至少6000人，這6000人哪怕只有10%的人最終轉化購車，一個月也多了600臺銷量。這600臺的銷量，不是十幾二十萬的車，而是四五十萬的車。這種通過線下活動來強化用戶體驗帶來成交轉化的用戶運營方法，很快在其他主機廠內盛行開來，以我曾經服務的某自主品牌為例，高峰時期一年在各大門店舉辦的線下車主活動達到近1000場。

老實講，即使我花了這么大篇幅來講蔚來，我其實也并非蔚來的粉絲，在他們的“漣漪模型”中，我頂多算是個關注者。但是談車企的用戶運營，就一定離不開蔚來。從蔚小理開始，國內其他主機廠才逐步重視用戶運營，從內部架構和預算上開始調整，以往負責用戶關系的CRM部門，有歸于售后部門的、有歸于市場部門的、也有歸于信息化部門的，但后來也逐步獨立出來，成為“用戶運營部”“用戶中心”“用戶生態部”等等，而以往僅承擔賣車、服務預定等功能的車企APP，也都逐步進行社區化改造，按照用戶運營的思維，開始關注新增、留存、活躍、轉化、復購、推薦等指標。除了賣車，也開始關注非車收入，通過用戶運營開發用戶全生命周期價值（LTV），讓每一個花了高成本新增的用戶，都最大限度的為車企創造收益。

那么用戶運營是怎么對車企帶來收益的？蔚來需要差異化競爭，在傳統車企統治的江湖里殺出一條血路來，那么傳統車企呢，憑什么要做用戶運營？在咨詢公司工作時，我面對不同主機廠和經銷商集團的領導時，往往只會說兩點：1.降低線索成本；2.提升線索價值。因為這兩點是那幾年他們在線索上面臨的最主要的兩個問題。

以往主機廠對線索的處理，大致都遵循漏斗模型，從新用戶進來，到聯系，到形成有效線索，到試駕，到購車，每一步都是一層層篩選，100個用戶最終成交2個，線索轉化率就是2%，沒成交的作為戰敗線索大概率都不會再管。這種方式簡單高效，長期以來取得了不錯的成果。但這種方式的持續性依賴一個前提，也就是線索價格足夠便宜。線索便宜，即使轉化率低一點，最終轉化后的收益也還是大于線索成本的。

傳統主機廠的線索來源，大概分為幾大類，首先是從經銷商門店自然進店的占絕大多數，其次是從三大垂媒購買的線索，以前是汽車之家、易車、太平洋汽車，現在主要是懂車帝和汽車之家；然后就是精準投放、效果廣告帶來的線索，也就是大家在各大APP刷到的開屏廣告，貼片廣告等等，現在還多了社交媒體和直播引流等帶來的線索。現在隨著廠家內卷嚴重，垂媒用戶流失，效果廣告單價上升等等問題，總之帶來的結果就是銷售線索的成本越來越高，這種情況下，對主機廠來說就多了兩個需求，第一要尋找價格更低的線索，第二要將進來的線索價值最大化利用，不能像以往那么粗放。剛好，用戶運營在這兩個方面都有著“理論上”不錯的效果。

首先是新線索的成本，在行業內，不同品牌的不同車型在線索成本上差異非常大，從幾十元到幾百元不等，這些成本都非常好算，從三大垂媒買的一條多少錢明碼標價，通過效果廣告來的，投放平臺上也看的清清楚楚。但是用戶運營帶來的線索成本該怎么算，事實上在很多主機廠都是一個模糊的概念，甚至于關于哪些是用戶運營帶來的線索這個問題，有很多主機廠也沒有明確的結論。

一個典型的做法是，在主機廠的線索錄入系統內，不同的線索錄入時都會打上不同標簽，從門店進來的，錄入系統會被打上門店標簽，從投放進來的，會打上投放標簽，從線下活動來的，會打上活動標簽，那么在所有這些標簽之外、同時又來自于APP或者小程序的線索，可能會被定義為用戶運營帶來的線索，當然，也會剔除掉那些當天注冊，當天下單的用戶。明確線索口徑之后，在成本的計算上，往往是算上全年用戶運營的全部預算，最后得出一個線索成本——按照這個邏輯，我曾經服務的某主機廠得出的成本是不到20元，確實要低于一般的購買成本。

其次是線索價值最大化的利用，這里用戶運營就能拿出比較實際的效果來，最簡單直觀的如APP內的商城銷售收益，以及其他如充電、加油、流量包等銷售，售后部分因為屬于傳統的售后服務部門的業績，一般不納入用戶運營帶來的收益，有一個業內流行的術語叫LTV，即全生命周期價值，大白話的意思就是從這個用戶進來到流失，你從他身上賺到多少錢。賣車是一錘子買賣，后續的消費就得靠用戶運營來了。除了直接的現金收益，還有一些其他的價值會經常拿來說，比如用戶口碑，也就是上文曾提到的UGC內容當中能影響潛客購車的內容，比如輿情維護，這點看目前小米華為的輿論情況估計能很容易理解，自來水的粉絲在輿論場上的影響力還是很大的。

這兩條在幾年前已經可以非常好的替絕大部分主機廠回答“為什么要做用戶運營”這個問題了，但顯然在最近這兩年這樣的理由已經很難再繼續支撐主機廠把資源投入到這個領域。在我與行業內多個做主機廠用戶運營的團隊溝通后，有一個比較明顯的趨勢是，主機廠對用戶運營的效果要求更加直觀具體，就好像當初我曾經面對過的問題，我們非常難以確切的計算出通過用戶運營帶來的新的轉化成本是多少，甚至也難以確切的計算出通過用戶運營帶來的用戶新增、活躍、留存究竟是多少。在當前車企內卷，一切朝著轉化看齊的背景之下，這種不確定的項目很難持續獲得支持，對于大多數主機廠來說，屬于是“不做肯定不行，但要投多少資源來做不清楚”。

基于以上這種現狀，和業內同行進行過數次交流后，我們有一個基本的共識，用戶運營更多的時候屬于“成本中心”，應當與技術開發一樣屬于中臺部門。在此基礎之上，用戶運營上能明確定義項目投入產出的代表之一是KOC運營。用戶運營的常態化工作可以分為兩塊，第一塊是做基于APP或小程序的用戶運營，維持用戶新增、活躍、轉化，為各個部門在APP內動作提供支撐，提高效率。另一塊是對核心用戶的識別、培養、使用，理想狀態下我用一句話來概括“建立一個知根知底、動態更新、隨時可用、高度配合、能力多樣的KOC用戶池”，至少在我觀察看來，這是很多主機廠一個非常實際的需求，也是能比較容易看到投入產出的工作。

相信絕大多數主機廠都會遇到如下的幾個問題：新車上市了，宣傳計劃中除了廣告投放、新媒體找各個KOL做評測背書之外，還會希望有更多真實車主在懂車帝、汽車之家等論壇發布一些真實提車用車的口碑帖；車輛遇到負面輿情了，希望一些有影響力的車主、各個地方的車友會會長、群主能站出來幫車企帶帶節奏，扭轉輿論環境；官方活動，希望能找一些配合度高的車主過來幫忙站臺，說說好話……

以上這些需求幾乎都是KOC運營的實際應用場景。1000萬用戶對主機廠來說更多時候是一個數字，但100個KOC用戶，對主機廠來說是實打實的戰斗力，能幫忙發帖，能幫忙站臺，能幫忙賣車，產出非常具體。盡管不同主機廠對KOC的標準定義不太一樣，但對KOC的價值一般來說會分為幾個類別，有創作力的，有影響力的，有活動組織能力的，有賣車能力的。在我看來，針對1000萬用戶的日常運營，靠產品功能即可，用戶運營的主要運營人員其實更合適于投入KOC運營中，對KOC來說，一個基本需求是，他們對接廠商的不是系統、不是功能，而是具體的廠商人員。

車企用戶運營這條路是隨著新能源汽車的發展逐步被不同的主機廠拓寬的，但并非每一個主機廠都在這上面有所收獲，在我服務車企的這些年中，經常感受到的一個現象是，每個時期都有每個時期的重點，或者說車企重點關注的領域，或許用戶運營曾經在某一個時期內是重點，是明星賽道，主機廠愿意花大力氣去堆人堆資源，但能長期保持作為核心戰略來對待的其實并不多。

但是偏偏用戶運營就屬于那種需要長期持續投入才能見效的事情，我自己概括下來，用戶運營的核心在于“以養代篩”，所能實現的效果通俗一點來講就是一句話“用戶運營無法保證用戶馬上就買我家的產品，但能讓用戶在以后想買這種產品時大概率會選擇我家”，相比于馬上進來線索帶來轉化，用戶運營一定是一個長期培育的過程，這一點和品牌建設有些類似，不過品牌建設更注重從陌生人到粉絲的過程，而用戶運營更注重從粉絲到消費者的過程。

到2026年，我所知的許多主機廠的用戶運營部門都已經經歷了調整，以往集成式的用戶中心、用戶發展部、用戶生態部等等，都陸續的拆分并轉到其他部門，以后的用戶運營，或者說私域運營、C端運營會走向哪種形態呢？

我想在很多年前，當主機廠的APP還是僅僅只能作為車輛展廳，提供最基本的售后預約服務的時候，肯定也已經有人設想過在APP內搭建一個社區，讓車主能在社區內交流，后來隨著技術迭代出現遠程車控，APP成為車聯車控的終端，隨著當前自動駕駛的發展，以后的APP也承載新的功能，用戶運營也會有新的形態。但無論運營陣地怎么變，運營形態怎么變，要想讓用戶價值最大化，我想核心還是不變的——永遠站在用戶的角度，永遠替用戶考慮，永遠解決用戶的問題。