有一個奇怪的現象。
互聯網公司極其重視戰略定位，但很少使用定位理論。
我們從來沒有聽到中國互聯網前10名頭部公司創始人，公開使用定位理論來介紹自己的公司。
我是誰？
消費理由？
信任狀？
那互聯網公司（也包括傳統產業+互聯網）是怎么進行戰略定位的呢？今天，我們就從三個角度解讀一下：
第一，互聯網增長戰略定位實戰；
第二，互聯網增長戰略定位十要素；
第三，互聯網增長與消費品公司戰略定位的本質差別。
我們舉4個真實案例吧。
從0-0.1，三箭齊發。分別做了拼水果、拼多多、游戲。
從0.1-1，以拼水果為抓手，跑通了商業閉環，成長為區域水果線上批發商。
從1-10，騰訊加持，中國最大的線下10元店線上流量入口。
從10-100，中國最大的水果線上批發商，中國最大的農產品上行平臺。
拼多多是先做用戶增長：產品優勢不大，但是以水果來做選品切入點，眼光獨到。
對社交電商形成認知優勢：產品形態和微信海量用戶形成了化學反應。
對社交電商形成比較優勢：9.9元包郵，替代了全國線下10元店，易記易傳播易決策。
最終形成了有別于天貓、京東的差異化競爭壁壘：他們都是城市產品下鄉（賺農村的錢），而拼多多是農產品上行（幫三農賺錢）。
從0-1，先做中國最大的紡織面料數據庫，形成戰略抓手。
從10-至今，用AIoT+SAAS賦能上游，建立智能云工廠。
百布先做的是中國最大的紡織面料數據庫：具有工具屬性和顧問式銷售雙重屬性。
非常類似2C領域的大眾點評：中國最大的餐飲消費口碑庫。
因為是工具屬性，大眾點評變現能力并不強，但是擁有中國最大線上餐飲流量，和美團外賣這個交易平臺一結合，就形成競爭壁壘了。
有了面料數據庫這個流量抓手，百布在紡織面料交易B2B上，就降維打擊了，很快交易量就領先對手，達到百億規模。
這時傳統的B2B交易平臺已經不能威脅百布，最大的競爭對手是跨界的，叫智布互聯。它是從智能云工廠切入，自然而然地也能夠進行面料交易。
于是，百布分立出一個全布，就專攻智能云工廠，應對智布互聯的跨界挑戰。
從0-0.1，堂食中的日式拉面，既能賣得貴又能賣得快，那么有沒有一種在家可以吃的日式速食拉面呢？
這是戰略假設，實際上市場中已經有規模不大，但是賣得還不錯的參照對標。
從0.1-1，在B站引爆了美食Up主，與第一批核心客戶，建立了關系，改變了對傳統方便面的客戶認知。
從1-10，正好趕上天貓的流量紅利，成為天貓高端速食面品類第一。
從10-到今，擴大全渠道全品類銷售能力（正在進行中）。
小結一下
過去2-3年，很多互聯網網紅品牌從0-1的速度特別快，主要都是抓住了平臺流量紅利。
像拼多多抓住了微信存量用戶一樣，拉面說正好趕上了天貓流量紅利，天貓要成為全球最大的新品首發平臺，迫切需要大量的年輕人喜歡的有品牌調性的新銳品牌。
拉面說，在交易平臺之外，在B站做內容營銷，引爆第一批核心客戶群。
這個是值得稱道的，一下子就拉開了與傳統方便面的市場區隔，建立了亞文化特征的品牌調性。
目前正在從10-100的自我突破中，難度也是非常大的，戰略定位也會相應有一個非常本質的調整。
從0-1，從硬件科技入手，開發了智盤。餐具中有芯片，自動識別金額+營養成份，減少了單位食堂排隊時間。
從1-10，形成了多個硬件+軟件的解決方案，成為中國最大的智慧食堂服務商，騰訊、工行、清華等知名大單位都成為標桿客戶。
從10-100，已經覆蓋了2500+單位，覆蓋員工400多萬人，每年餐飲交易額超200億之后，形成了競爭壁壘。
從100-至今，開始沿著客戶終身價值，開發員工福利電商平臺-福易購，形成新的商業利潤增長點。
員工食堂花不掉的錢，通常都在食堂小賣部以零售方式消費。
福易購的從0-1，就是線下食堂小賣部的線上流量入口。
福易購從1-10，就是企業福利團購平臺，目前正在放量快速增長中。
福易購與傳統的做企業團購的，或者做員工福利商城的區別在哪呢？
兩個指標就夠了，就是員工餐飲是員工福利，是剛需高頻，以致于員工食堂小賣部線上流量入口的頻率高達：三個月內，人均訪問量9.5次，訂單數7.9個。
一個零售交易量才剛剛起步的平臺，單憑這兩個指標，就是完勝對手的競爭壁壘。當然了，母公司雄偉科技客戶池是競爭壁壘的底層邏輯。
互聯網公司有數據，有畫像，有流量，有技術，有新商業模式。他們在戰略定位上，考慮的要素就復雜得多。
增長策略要素，是我們在做增長之前，就要研發好的一組商業基礎策略。
產品，不能只是功能的集合，或者是賣點的羅列。產品一定要有三要素。
互聯網與傳統線下銷售，最大的不同，就是沒有線下導購與現場體驗感。
如果在2-3秒之內，客戶看到了網頁上有一大堆圖文，有6個產品賣點.其中，沒有一個能和客戶潛在買點，產生化學反應的，客戶就可能永久流失了。
所以，每個目標客戶群，都是某個維度最大產品賣點，與這個細分人群最大買點之間有化學反應，能夠高效快速匹配。
不管是不是互聯網公司，如果需求遠大于供給，我們是不需要強調產品使用場景的。客戶會按照使用頻率，每隔一段時間，就會主動產生一個高欲望的消費需求。
反過來說，當供大于求時，客戶面臨著產品過剩和信息過載，不在具體的應用場景中，客戶的消費欲望就非常低。
現在，互聯網上越來越多的消費，是在低欲望的生活場景中，觸發的。什么意思呢？
你在朋友圈看到一個網友發的影評，可能就會讓你在沒有電影消費欲望的狀態下，觸發了你決策去看這部電影；
你在抖音看化妝視頻，突然主持人說這個口紅可以點擊下方鏈接購買，可能你也會在沒有口紅消費欲望的狀態下，因為限量限價的促銷，觸發了口紅消費決策。
我們必須要下沉到具體應用場景中，去洞察客戶需求和決策動機。因為，場景是需求與產品的媒介，是拉升級消費欲望的工具。
有些產品，并不是質量不好，也不是沒有目標客戶，可是呢，一直就不溫不火。
在拉面說之前就有好幾個做高端速食面的品牌，和三頓半咖啡同時起步的精品咖啡品牌就更多了，可惜這些都沒做大。
什么原因呢？就是這些品牌沒有像拉面說、三頓半一樣抓住天貓流量紅利，實現低成本營銷，他們找到目標客戶群的市場營銷成本太高了。客戶觸點太稀疏，導致訂單密度不足，增長速度才特別緩慢。
這里特別需要強調的一點是，互聯網公司普遍都重視異業跨界營銷合作。在傳統產業看來，這些都是錦上添花的花拳繡腿。
傳統意義上，我們都是以社會分工來確定產業范圍的，比如養雞和做快餐，就是2個上下游相關的但是是異業。
新經濟不這么看，只要是服務同一個目標客戶群，游戲（網易陰陽師）和快餐（肯德基）就是同業。
新經濟的同業概念，大大地降低了用戶觸點的成本，擴大了品牌影響的受眾范圍。真不是錦上添花，而是雪中送炭。
互聯網增長運營=銷售+營銷+品類+品牌。比傳統產業要整合度要高，難度更大，更為復雜。
任何產業+互聯網之后，首先最重要的，就是流量運營。因為，互聯網本質上，就是流量的生意。
互聯網公司都有數據化的用戶畫像，所以，在銷售上，比傳統產業有優勢。
但是互聯網也有自身的缺點，就是很多工具類應用，流量特別大，極其可能有上億的日活，但是找不到合適的商業化變現。
任何產業+互聯網，在流量運營之后，最重要的就是留量運營。
除了流量運營和留量運營，還有兩個問題，也特別容易迷惑。
比如智能手機剛剛興起時，商務、待機時間長、屏幕清晰、不發熱、玩游戲流暢等，都是客戶決策點。
漸漸地，市場在分化。蘋果主打時尚引領，三星主打商務；小米追隨蘋果，華為替代三星。
再后來，小米開始主攻用戶運營和范圍經濟，華為主攻GPU軟硬件和客戶單一決策點。
到最后，華為把照相手機，打成了客戶最大的單一決策點；小米把年輕人第一部小家電，打成了圈層式消費決策點。
這樣就不難理解了吧？品類是客戶決策路徑，也是行業教育成本。
客戶=流量客戶+關系客戶+行為誘導客戶+記憶啟發客戶+雙向篩選客戶+心智預售客戶
流量客戶，是指無法打身份標簽、無法低成本重復接觸、無法擁有行為數據的客戶。
關系客戶，是指可以打身份標簽、可以低成本重復接觸、擁有行為數據的客戶。
大部分消費者，是靠記憶、誘導、錨定等心理賬戶來指引行動。如果是流量客戶跟渠道客戶，這個客戶往往很難再找回來。客戶下次再買我們的可能性就不牢靠、不穩固、概率小。
而那種類商業宗教型的客戶，再次主動來找到我們的可能性更大。
實際上品牌最核心就是客戶有沒有復購，價格是供需關系決定的，如果客戶不斷地來復購，價格就會有品牌溢價。
我們經常會說，品牌實際上是一個關鍵詞的沉淀。什么意思呢？
在互聯網增長中，戰略與商業模式，包括企業家格局等，都是事半功倍的增長杠桿。
達爾文說：能生存下來的，往往不是最強大的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應變化的物種。
商業上，也是遵守這個規律。?那什么樣的企業，最能適應變化呢？
具有認知優勢的企業，能夠預測趨勢。?具有比較優勢的企業，能夠跑贏對手。
考察一個公司的商業模式，重點是考察產品結構、客戶結構、收入結構三者之間的邏輯關系和變量關系，最終形成一個穩定的預期。
德魯克就說過：當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
我們也來補一句：不僅僅是商業模式競爭，還包括企業家格局與心智模式的競爭
我們來小結一下，互聯網戰略定位，本質上就是要梳理好十大要素：
產品，是目標客戶特定需求的解決方案。
客戶，是買點與賣點的化學反應。
場景，是需求與產品的媒介。
市場，是商業化路徑和用戶觸點。
銷售，是商家找客戶。
營銷，是客戶找商家。
品類，是客戶決策路徑。
品牌，是客戶支付意愿。
增長杠桿要素包括
傳統定位理論，往往局限在消費品公司為主。主要有以下幾個原因：
傳統定位理論，專業上以銷售為主，不涉及產品研發、技術迭代與組織能力建設。
傳統定位理論，以搶占用戶心智，更多的是讓用戶能：看得到，分得清，記得住。
傳統定位理論，以中心化的廣告傳播為主，要么在央視，要么在分眾，要么在渠道，要么在貨架，實施飽和攻擊。
傳統定位理論，對互聯網的使用，還局限在廣告發布和公關事件傳播上，價值使用有點邊緣化。
傳統定位理論，偏創意策劃，對數據輔助決策等互聯網工具使用極少。
互聯網公司戰略定位，是綜合性、全生態、全要素的動態博弈。
過去3年是天貓新品流量紅利，今后3年是抖音、快手電商紅利。
整個方便面行業在萎縮，為什么高端速食面可以大發展？
傳統白酒的初創期營銷成本是25%，為什么江小白是5%？
酷家樂是一個技術工具，為什么會吸引800萬設計師來使用？
你比行業平均水平要高的原因在哪？這種組織能力是怎么建設出來的？
互聯網客戶終身價值的挖掘效率，是傳統產業無法用搶占用戶心智來追趕的。
簡單地說，就是用錢補貼就能把客戶搶走的，多半屬于后置競爭壁壘。只能客觀上形成壟斷之后，才有網絡效應，既而擁有強大的定價權。這種就需要階段性海量廣告投放。
比如去年暑假期間，據傳幾家頭部在線教育品牌在廣告上就花掉了百億之巨。這時，就出現了類消費品戰略定位的某種特征。
如果有前置競爭壁壘的，就不容易走到燒錢大戰這一殘酷競爭的局面，比如阿里、京東這么有錢，也沒辦法把拼多多給扼殺在搖籃里。
