我們一直很看好新消費品牌的發展，也因此認為未來可能會從新消費品牌中誕生大量全球性的中國本土品牌，新消費品牌的空間并不僅僅在于國內，甚至在于海外。

但與此同時，大量新消費品牌面臨的困境也非常相似，在說這個話題之前，我們先來說一下不少人對新消費品牌的認知誤區。

誤區一、新消費品牌是大牌平替

事實上，我最近看到了一些行業調研數據，部分新消費品牌、DTC品牌的平均產品售價已經突破了品類天花板，有成為“高奢”品牌的潛質，因此新消費品牌無論如何也不是大牌平替那么簡單。

這屆新消費品牌是伴隨著國產品牌崛起和大眾消費升級涌現的，是需求端推動的（而不是渠道等供給端驅動的，這點是關鍵），因此新消費品牌未來的拓展空間非常大，未來超越傳統大牌、國外大牌的可能性也很高，這也是這屆新消費品牌與以前“網紅品牌”、“明星品牌”那幾波品牌興起的最大不同點。

誤區二、新消費品牌是線上品牌

新消費品牌的品類非常多樣，不少確實是通過社會化傳播、電商運營等線上手段興起的，但如今新零售環境下，線上線下已經逐漸交融，打通閉環非常關鍵，因此新消費品牌不能僅僅看做是線上品牌，像泡泡瑪特、喜茶這類企業，其實都是起源于線下門店。

事實上，我們也發現不少新消費品牌的線下渠道鋪的特別廣，而且這屆新消費品牌的創業者背景本身就非常多元，有做供應鏈的、有做互聯網的、有在平臺端的、有在工廠端的，這都給了品牌不同的成長路徑。

誤區三、新消費品牌成功是因為流量紅利

大家所熟知的一些新消費品牌都抓住了流量紅利，比如說短視頻、小紅書等平臺的流量紅利，這也導致不少人認為新消費品牌更擅長營銷和高流量。這其實并不準確，新消費品牌的崛起是因為抓住了用戶的產品新需求，事實上，如果去觀察一些電商平臺涌現的垂類新消費品牌、腰部新消費品牌，我們其實可以發現，其中不少品牌的大眾營銷能力并不突出。

流量紅利、認知紅利與用戶洞察之間的關系是密不可分的，光靠營銷也是無法支撐一個品牌的，而且對于一個品牌成長的生命軌跡來看，大眾營銷、品牌廣告只有在成長到一定階段時才有意義，而不少人可能只是簡單粗暴地將品牌成功的原因歸因為營銷。此外，我們也發現前兩年一些因概念營銷而大火的新消費品牌正在逐漸銷聲匿跡。

誤區四、新消費品牌沒有護城河

這個誤區在一些傳統企業中容易出現，他們往往認為，新消費品牌的產品沒有技術含量，自己憑借多年的技術積累和沉淀，很容易對其進行超越，把新消費品牌視為沒有護城河的“網紅”品牌。這顯然是在拿自己的優勢跟對方的劣勢比較，從實際情況來看，傳統品牌在垂直品類中憑借產品對新消費品牌反超的案例并不多。

傳統品牌往往帶有很強的“賣方市場”思維，以品牌及技術為中心出發；而新消費品牌通常具有明顯的“買方市場”思維，以用戶需求出發，兩種不同思維下的企業運營管理機制因此不同，而正是這種管理模式的不同，才是新消費品牌的市場競爭力的來源。

好了我們廢話不多說，下面講一下我們觀察到的新消費品牌的一些困境難題：

第一自然是獲客難題

前幾年有好幾波的流量紅利，第一是平臺紅利，比如抖音快手等短視頻、小紅書等社區平臺的營銷紅利；第二是營銷方法論紅利，比如私域流量、社群運營、會員體系的營銷方法論紅利；第三是媒介傳播紅利，比如說KOC的投放機遇、直播主播的投放機遇。

這些流量紅利的出現，快速縮短了從0到1的品牌成長周期，但在今天，大的流量紅利已經見頂，品牌只能從一些細分和垂直領域去尋找，比如說B站可能有營銷紅利，垂直興趣社區、垂類KOL可能有紅利，但相比于之前顯然獲客成本在不斷上漲。

流量難題的出現通常會促使新消費品牌進行全渠道運營，這其中就牽扯到渠道建設的問題。比如說完美日記等品牌開始發力線下門店的開設，這對企業在組織管理、供應鏈管理、數字化方面的要求更高，是一個非常大的挑戰。

當然，流量紅利始終存在，只不過是大部分企業往往缺乏看到它們的眼睛。而且有意思的是，隨著企業的不斷成長壯大，抗風險能力往往不是在增加，而是在降低，會逐漸選擇傳統保守的路線進行發展。此外，真正顛覆性產品是創造流量的，比如蘋果啥的，但即使是喬布斯在世也不太可能持續推出iphone那樣劃時代的產品。

第二是爆品承接難題

新消費品牌的產品，在很多方面都具有“潮玩”和“時尚”的性質，企業往往需要進行可持續地爆款產品輸出，難以單靠一款爆品打天下。

當下持續打造爆款，通常需要兩方面的能力，第一是營銷的能力，第二是數據應用的能力。

通過營銷制造爆款的方式有很多，最常見也是最省力的方式就是跨界和混搭，與不同IP跨界、與設計師合作、調制不同口味等等，當然這背后通常都是基于大數據的分析應用，我們把這種方法稱作“產品營銷化”，但這實質上是延長了某個單一爆品的生命周期，真正做出不同品類的爆品其實非常難。

但真正要實現快速對消費者需求進行挖掘洞察并產品化，就需要數字化的能力，通過數據中臺來分析用戶數據、發現產品需求點。但這套系統和流程的搭建跑通一般也需要大量投入，其中就可能出現市場斷層。

第三是品類擴展難題

新消費品牌在產品上往往會遇到兩個關鍵性的問題，第一是前面所說的，如何讓爆品可持續地孵化，第二就是如何將產品線拓展到其他更多品類中。

由于垂直品類的市場空間有限，新消費品牌在成長初期有大多聚焦于一個垂直品類，因此后期往往會謀求多品類的擴張布局，這個挑戰相對更大，我們在市場上目前也鮮有發現非常成功的案例。

品類擴張存在一個品牌認知定位的問題，因此不僅僅是擴充產品線那么簡單，還需要扭轉大眾對品牌的認知。比如說鐘薛高要開始賣甜點了，怎么讓用戶對品牌的認知從“賣雪糕的”轉變為“賣雪糕和甜點的”，這其中的挑戰非常大。

我們之前有說過，這個階段往往需要一次品牌定位的升級轉變——從針對于前端垂直品類的定位，升級為后端品類/技術/場景的定位。比如說鐘薛高可以從“賣雪糕”的，轉變為“賣甜食的”；元氣森林可以從“賣氣泡水的”，轉變為“搞低糖技術的”。

第四是供應鏈難題

由于基建、供應鏈的完善，當下品牌成立的成本已經大幅降低，不少新消費品牌的產品都通過OEM/ODM之類的方式實現，也就是說對產品供應鏈并不能有力把控，而這一方面會影響品牌的品控和安全，另一方面也會影響品牌的內部運營效率。

因此，當企業發展到一定階段時，對供應鏈、產業鏈的直接把控便成為主流的做法，零售行業本身也有供應鏈為王的說法，而對于當今的新消費企業而言，供應鏈布局往往不僅僅是在國內，而可能是整合了全球的優質供應鏈，復雜程度就更高了。

這樣一來，新消費品牌便將會從一個輕資產的小團隊，轉變為一個重資產公司。供應鏈與電商、門店、會員等渠道的數字化串通與敏捷的柔性供應鏈構建都不容易。根據我們觀察，供應鏈這塊是硬功夫，不存在什么速成的方式，這也是企業在未來發展中，需要長期面對并優化的難題。

第五是盈利難題

消費品類通常具有較好的現金流和盈利，但隨著互聯網思維的滲透，不少新消費品牌也采用了“用盈利換市場規模”的方式來運作，其中自然也少不了背后資本的加持，因此在增長放緩之后，如何進行盈利和毛利的提升便成為一部分企業的難題。

消費品行業之所以也可以通過互聯網“先虧損再盈利”打法的原因，在于大數據有規模效應，越多數據的沉淀，便可以越有效的降本增效，實現后期的盈虧平衡和毛利提高，并通過現有已開拓的渠道拓展產品線來提高用戶消費、延展用戶場景。

根據我們觀察，盈利問題通常并不是處于成長期的新消費品牌的最大痛點，很少有新消費品牌在盈利模式上過分激進或者算錯賬，品牌關心的更多是用戶復購、產品打造、品類擴張等問題，關于盈利的討論往往更多與估值掛鉤，屬于投資者關系層面。

總體來看，新消費品牌的成長，還有不少考驗和難題，但我倒是覺得，這一波新消費品牌的崛起，不會像早年間淘品牌、“互聯網思維”品牌、明星店那樣曇花一現，而是會從中篩選出不少長青公司，成為未來多年消費行業的重要參與者。