名創優品前幾年能夠做到快準狠地在行業有內出圈，背后離不開一支好玩、會玩的新營銷戰隊小伙伴們的付出。
在我離開名創優品前，品牌中心的團隊近40人，80%以上是“90、95后”，他們用強大的執行力支撐起了名創優品在產品端、營銷端和社交平臺上的豐富玩法。
那么，我是怎么做到在短短5年多的時間里，一步步把處在公司邊緣化的品牌中心部門，發展成了一支強大的接近40號人的軍團，并在公司競爭激烈的年終評選中連續摘下名創優品集團“最具創新團隊獎”和“年度杰出團隊獎”的呢？
從0到1重塑品牌營銷團隊
一個品牌的發展需要經歷從0到1再到100的階段，不同的階段目標不一樣，所以團隊建設不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程。
名創優品品牌發展初期，實行的是扁平化管理機制，整個品牌中心只有12人左右，同時負責哎呀呀和名創優品兩個品牌的品牌建設工作，很多情況下是一人身兼多職。比如一開始我們的文案（那時還沒有設立新媒體小編），要寫公眾號微博、做運營、做BD、做活動、還要兼職pr稿件撰寫等等，一個小編扛下了整個公司內容營銷的KPI。
隨著名創優品的高速發展和規模的擴大，扁平化的組織架構已經無法滿足需要。原來的團隊也可能不太具備高速成長的能力。這種情況下，不管是對員工的專業技能要求還是對精細化管理都更上一層樓，這個時候就需要塑組織團隊，引進一些年輕人跟著我快速成長，站在更高的管理角度去思考。
這時在搶占時間和有限的資源里，招到合適的人尤其重要。
那什么樣的人才是我們需要的？
我認為一個優秀的組織最重要的就是對的人、對的事、對的方法——怎么有機融合在一起？把合適的人和事融合在一起的，才是執行力的核心。
為此，我制定了一個前提三個基本點：前提是要態度端正；基本點包括執行力、學習能力和責任感。
我強調態度第一，技能第二，這個基本面不能錯。尤其是品牌發展前期，在優秀人才的基礎上，團隊里更需要的是和公司保持價值觀高度一致和一群愿意真正動手做事情的人，只有團隊價值觀一致，才能風雨同舟，一起走得更遠。
此外，針對經理、主管和組員級別的不同，我選人的標準也會有側重。
移動互聯網講究的是速度，傳播推廣發酵的速度要快，創意的反應要快速的跟上品牌的發展。所以我對小組組長的要求是要有強大的領導力和執行力，必須對新的事物有敏銳度，這是我特別關注的。
比如媒介投放的小組組長，除了對廣告投放渠道的把控，背后涉及到還有嚴謹的數據分析能力、文案鑒賞能力和溝通能力，是串通整個項目推廣的靈魂人物，對資源整合能力和成本把控要求非常高。這應該是一個把錢花在刀刃上的崗位，所以一定要專業的人來負責這個板塊。
而對于下面的組員，我不會太看重他們的資歷，主要是以合適為主。
基于這樣的招人標準，我很少在市場上高價挖人。像在組建名創優品新媒體內容營銷團隊的時候，我會偏向于去培養團隊里有潛力的人，比如原來名創優品的新媒體主管，也是我現在的助理，從月薪 3600 的“光桿司令”做起，一路把公眾號、微博、抖音等官方平臺建立起來并達成了各種廣告合作。我看中的，其實是她對于品牌有真正的個人情感聯結。
另一個是招聘有網感、娛樂基因的90、95后，在面試的時候更加關注他們的娛樂感、敏銳度、文案力三個方向。
先說娛樂感。今天都說要抓住Z世代消費者，Z世代標簽是什么？玩梗、二次元、追星、有個性，敢創造，需要讓同頻的人去溝通，所以娛樂感和網感是很重要的事情。
其次，敏銳力。但光娛樂不行，新媒體是最接近市場，是最了解用戶的，所有的信息是最早了解的，所以要對數據敏感，要對平臺紅利吃得狠，吃得透，吃得深。所以面試時我會關注幾點，比如：“除了新榜之外，是否有接觸其他的大數據分析平臺？”“你覺得什么樣的流量平臺是有營銷價值的？”
文案力，更多是寫品牌的產品種草文案。對產品背后故事的挖掘和亮點提煉，比如一款產品的特征、使用場景、感官體驗、差異化效果，能夠放大成消費者都能明白的語言，傳達給消費者。
符合這三點要求的人，一般是走在5G沖浪前沿的弄潮兒。所以，我們新媒體團隊經常笑言，她們是一群單身過得很苦，文案寫得很甜的人兒：既賣得了腐，也寫得了雞湯文；既畫得了二次元漫畫，也玩轉得了RAP；既可以戲精上身，也可以上陣出演走心的短視頻。
截至到今天，如大家現在所看到的，名創優品的新媒體團隊都是90、95后，1個新媒體組長+3個小編+1個漫畫美編，這5個年輕主力軍支撐起了名創優品5000千萬新媒體矩陣的運營。
隨著團隊迅速的壯大，為了提升組織的靈活性，我開始把名創優品品牌中心的的組織架構劃分為「職能化」和「項目化」兩種。
圖8-1 名創優品品牌中心架構
先說職能化。
傳統的公司品牌中心組織架構是品牌、廣告、媒體，分割得特別清晰，但移動互聯網講究的是速度，這種模式放在今天可以說是效率低下的代名詞。
我在組織上做的的變化是——以工作呈現價值來界定職能小組和崗位，每個小組顧名思義，一看名字就知道要核心解決的品牌問題是什么。
所以，我當年管理的名創優品品牌營銷團隊如果拆解出來，主要是架構7個基本面，分別是：
1、新媒體組：從微博、公眾號、小紅書、抖音短視頻到知乎豆瓣的運營，主要負責官方新媒體內容的創意輸出和產品營銷推廣，與用戶更好的共創品牌。
2、內容組：主要負責集團所有品牌,公關形象管理，品牌原創深度內容攥寫、媒體選擇、發稿、公關傳播、關系的建立與維護，包括在門戶網站、財經大號等受眾接觸點做好內容營銷。
3、品牌推廣組：主要負責品牌推廣及KOL媒介投放，增強內容營銷與口碑引導；策劃與尋找符合營銷目標的場景（個人IP、電視綜藝、品牌跨界合作、品牌營銷活動等）去連接，將產品體驗有機地融入場景之中，設計方案并執行。
4、會員組：主要負責用戶的信息化和數據化，包括小程序、SCRM等基礎技術搭建，通過數據分析優化會員管理和門店體驗，驅動業務增長。
5、企劃組：主要負責品牌新品發布會、招商會、展會、線下活動、公益等大型活動的策劃。
6、技術組：主要負責官網搭建、各用戶接觸點項目的平面視覺設計、視頻拍攝及后期制作、多國語言翻譯和部門行政管理。
7、一帶一路：主要負責政府公共事務對接和國外大使館公關對接，維護品牌和政府的關系,以及集團拿地的項目.
要強調的一點是，組織架構不是一成不變的，而是根據公司的發展需要去做優化調整,以上你看到的這個組織架構就是我們無數次優化后的呈現。
那什么是項目化呢？
大多數傳統的中小企業品牌營銷部門很欠缺的一個點，我認為是怠于溝通，這是很可怕的一件事。
新媒體歸新媒體，媒介歸媒介，活動歸活動，各小組的交集溝通是割裂的，內部的組織結構過于“涇渭分明”，這也是為什么很多企業品牌營銷價值沒有發揮出來的關鍵。
因為割裂的組織架構一定程度上影響了全渠道數據的打通，過多的內外消耗也不利于快速迭代試錯，也很難集中力量辦大事。
但在今天，我們是一個創新為主導的時代，嚴謹的結構反而會抑制創新，這就需要融入項目型組織，并鼓勵各小組協同溝通合作。
例如一個爆品項目推廣，從方案到落地，需要貫穿不同的資源，比如：媒介投放、內容輸出、平面設計、線上線下活動配合等等。它是一個持續在創新產出的流程，沒有一個角色可以獨立完成工作。
名創優品前期在這方面也走了不少彎路，不管是部門內部還是跨部門協同，一些很好的創意被提出來，但卻很難推動落地。這時我就意識到這樣下去不行，必須在內部組織和外部的溝通流程上做出優化調整。
那怎么把不同的角色串起來呢？
應該有這樣一個統籌角色把所有資源整合起來，不是管理，而是整合，把不同體系的小組串成一條線，實現這個營銷項目的價值。
所以，在名創優品所有的營銷項目中，根據不同推廣需求，我們會選擇不同的人來統籌，成立項目小組，所有相關涉及到小組的部門都要一起配合協同去完成這個項目的推廣。
此外，項目組的成員都是平等的，統籌者也沒有什么特別的權利，他們主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、時間沖突、人員沖突，讓大家能夠配合愉快，按時把推廣項目完成。
項目小組的成員都非常清楚自己的職責、自己的工作在項目整體中的位置和順序以及時間進度。在這個過程中，我們明確好責任人，做到獎罰分明。
由于分工明確，而且每一個環節都是無法替代的，所以大家都彼此尊重，同時又敢于提出自己的不同見解。
這樣的調整之后，以上幾個小組除了有各自獨立的工作范圍，又能互相協同，特別是在配合品牌層面大型的營銷活動時，能夠整合資源發揮最大價值。
提升團隊執行力，這黃金6點要落地
就算有最好的創意和方案，如果沒有執行力，一切都是空談。
尤其是對于走在市場前線的品牌營銷部門，講究的就是高效執行，快速落地。按部就班的工作方式，其實是放棄創造可能性的過程，而只有對自身的鞭策和高要求，才能讓團隊每天都有新的想法和辦法去解決新的問題，從而一點點不斷完善。
所以，在品牌中心人數達到近40人時，我開始嘗試大刀闊斧地用杠桿式的管理工具來控整個盤子，以避免出現低效，冗員的情況。
數字量化管理
以常見的開會環節為例。
很多管理者最喜歡開會，但大多數企業至少60%的會議都是在浪費時間，低效且沒有價值，我稱之為“虛假繁忙”。
我是個時間觀念很強的人，對于開會摸魚遲到幾乎是0容忍，所以我會要求團隊無論是在日常還是工作中，都要有時間把控意識，如果遲到就需要自覺按制度約束進行處理。
在周例會形式上，我也做了多次迭代，由前期的部門全員參加，到后來改成由主管級別以上人員出席，每人發言控制在2分鐘，主要匯報本周重點工作進度，遇到哪些解決不了的問題需要提供幫助，還有下周的重點工作計劃。
同時，部門文員會提前讓各小組成員登進共享盤，把自己負責的重點工作匯報事項和計劃匯總成表（見下圖）。這樣前期準備得越充分，會議效率就會越高。
最重要的一點是，會議開完了，一定要下結論、并做好執行和跟蹤。
圖8-2 會議記錄表
在名創優品高層中，要求員工匯報PPT不能超過7頁，匯報時間不能超過8分鐘，所有的郵件回復時間不能超過9個小時，簡稱為“789”。
品牌中心的月度/季度/年中/年終做總結復盤，我在集團的基礎上做了微調，PPT不能超過8頁，且要統一模板。經理級別以下每個人分享時長不能超過10分鐘（經理級15分鐘），在匯報期間設置倒計時，超時后剩下部分不再做匯報。
和周例會不同的是，總結復盤會主題更多是檢驗目標的行動方案是不是真正被落實，每一個匯報的人必須講行動計劃方案和重點工作推進，日常的工作則無需再提及。這樣做的目的是為了讓大家進行工作整理歸納，考驗的是邏輯思維和抓重點的能力。
工作效率是由會議方法論決定，通過簡單數字的量化管理很大程度上保證會議的高效和品質。
可視化工具賦能
團隊大了，最大的問題就是：管理者可能看不到問題。所以，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣團隊才有足夠的可擴展性。
所以，運用工具表來幫助團隊更加高效地協作也是我們的一貫做法。
分享幾個圖表示例給大家。
1、SAP流程表
下圖的新媒體內部SAP流程表，從選題會召開、內容分工撰寫、審核機制到復盤總結，可以很直觀地幫助我們小伙伴做好運營規劃。
圖8-3 SAP流程表
2、標準復盤表
下圖是我們針對某個項目的標準復盤表。這個表格是為了幫助我們團隊把這個項目過程梳理一遍，還原更底層的邏輯和思考，之后再遇到類似的問題，可以吸取上次的經驗教訓。
圖8-4復盤表
3、工作周報表和時間象限表
關于工作匯報，前期主要是每天全部成員在微信工作群里匯報，但考慮有些常規工作和項目跨度時間比較長，后期調整為每周五晚上12點前各小組成員提交一份周報(見下圖）給小組負責人，然后負責人匯總整理小組本周的工作項目發送到我郵箱，并抄送給其他小組。
這樣做一方面是讓每個人總結復盤本周的工作內容，另一方面是為了讓團隊之間信息互通，及時了解各小組項目分工進展情況。
圖8-5品牌中心工作周報與規劃
4、時間管理限象表
時間象限表是一種非常好的時間管理方式，可以讓團隊成員很好把控自己精力，有條不紊地進行時間分配。
圖8-6時間管理限象表
5、會議工作推進表
對于我們團隊來說，如果在每次開完會議后，有計劃沒行動等于零；有布置沒監督等于零；有發現沒處理等于零。所以針對會議上地行動方案我們都會以表格的形式，進行整理追蹤。
圖8-7工作推進表
6、建立部門資料共享盤
很少有公司會重視資料素材的留存，但對于品牌推廣工作來說，素材就是最好的宣傳資料。
從我接管品牌中心以來，我們部門所有的資料，無論項目大小，都需要建檔保存下來，以小組為單位，分門別類，上傳到部門資料共享盤中。一是為了信息共享，二是做好素材積累沉淀，以備后續傳播要用到時可以快速找到,三是新來的人員可以更快熟悉部門以及自己崗位的工作。
圖8-8品牌中心資料存檔
以上這些流程都是我們這幾年摸索，一步步完善的，所有的工具都是為了讓團隊成員用最低的成本了解“項目中的新進展”，保證快速準確的響應。
這也是為什么在名創優品的鹿晗運動季和TFboys五周年等活動中，我們團隊在時間緊急任務繁重的情況下，可以快速落地執行，并做出良好傳播效果的原因。
本文為@木蘭姐原創，運營喵專欄作者。
