最近幾年，一直在上市公司體系內擔任創新產品的運營工作，以為進了大公司有資源有流量不差錢。但萬萬沒想到，其發展模式與獨立創業公司無異；產品沒奶爸，也存在半年死亡期。
一路過來，很辛苦但也在不斷成長，積累、涉獵了不少內容，今天分享一段工作，希望能給你帶來啟發。
一、專員工作四要素：整理、主動、自驅、溝通
1. 關于整理
我在17年寫的第一篇文章《初次接運營工作，作為新人該如何入手？》，就是關于如何入門做好運營工作的內容，對這塊內容進行了簡單的闡述。
整理是指能夠將自己所負責的工作板塊內容進行整理、歸納。
一個團隊好比一座房子，每個人負責的部分又好比是各個房間；每個文件夾對應的都是一張抽屜；進入房間（電腦）—打開抽屜（文件夾）—找到需要（內容），按理來說只需要說三步。
整理內容，不要僅僅理解為是歸納。
我們都知道，每個產品項目都有一個共享文件夾，里面存放著從技術、產品、運營、市場.....各部門的工作內容，屬于項目資產及項目學習資料。因此，你負責的工作內容不僅對產品有價值，對自己或是團隊其他成員都有學習價值。整理內容定期回顧，自我復盤總結，你可以收獲很多。
例如我，不管是工作中的一個思維導圖還是記載筆記上的一些內容，我都會定期將有價值可保留的內容整理到電腦文件夾上，避免遺失。定期自己回顧看看，不僅能梳理自己的工作脈絡，對后續工作推送，制定方向亦有指導意義。
2. 關于主動
除了我們手頭上的日常工作需要自主推進外，關于一些領導臨時安排或跨部門合作事項，更著重凸顯主動性。
領導交代下來的事情，我們要在一定時間內保質保量地交付，這是大家都知道的。但是，你到期日一次性交上去的內容OK嗎？有沒有被返工？跨部門的事情，是不是不問就沒人管？如果有，其實就是中間層缺少主動性。
當領導指定一項任務時，往往是就事說事，但我們則需要主動問清楚：是EXCEL表格還是PPT形式？什么時候要？有沒有涉及到其他部門同事需要協助我？
其次，在過程中，我們應該交付至少一次初稿內容，主動詢問領導內容是否合適？有沒有需要補充或遺漏的地方？不要卡到交付時間點，再丟一個文件過去；
其次，丟文件夾給任何同事，請注明事項及時間，里面的每個圖片及內容寫清楚姓甚名。
3. 關于自驅動
工作就是為了來解決問題的。自驅動包包含兩層意思：一是執行力，二是學習力。
執行力就是工作問題解決的效率及質量保證，推動工作順利進行；但是工作推進過程中，難免會遇到知識盲區或者自己搞不定的地方，這需要我們自驅動地快速學習、吸收。
學習最好的方法是問領導或部門同事，其次是網上查資料。
往常時候，我交代給運營、UI同事的工作，到節點需要我主動去問做好了嗎？今天下午能發給嗎？其實，這不應該是我問的，內容由你負責，你應該自驅動。
4. 關于溝通
你有沒有過被領導問懵的時候，或者被他人問住，事后才想起應該可以這樣回答會更好？
其實，這可能跟你對產品的認知深度或工作經驗有關；但通過好的溝通方式，可以避免無效率的交流也能表現出你負責的態度。
我們每天都會與同事溝通工作事宜或開會討論產品重要節點，如果遇到意見不一的情況下，堅持自己的原則也要說一句：嗯，這個點是需要考慮的，我先記下來回去再想想。
領導交代的事情，可以明確時間：嗯，好的，我下午給到你。
遇到不懂的：這個我只是了解過，我下去研究整理下；到時候組織個會，大家再討論碰一下。
關于專員崗位的理解及所得，簡述為：對自己負責才能在工作上有所得。
中間再來鋪墊一下我是怎么成為運營負責人的。
當時產品項目商業發展不理想，團隊進行了一波裁員與主動離職，運營團隊僅剩我一人。其后，產品的首要目的就是自己掙錢養活團隊，經過調研探索，找到了一條好的變現出路；通過不斷運營優化，收入經歷從10W-50W-200W。歷時五個月，團隊又進行了一次擴招，我也順理成章晉升了。
后來，換公司帶新項目就像上家公司回歸，由我統籌運營工作，負責產品運營、用戶運營、活動運營、新媒體運營、渠道運營等各板塊內容；對各運營崗位模塊又實操了一邊。
只有項目發展順利，新團隊才會擴大擴編；所以，我也是由底層一步步用工作，自己搬磚自己墊腳。忙的時候，10點倒的熱水，19點都沒喝上一口，我常常體會。
二、產品項目運營層面的統籌性工作
1. 節奏感及把控力
我們在招聘網站上看到對于運營經理或總監層面的要求，常常說要有運營戰略/規劃能力。我不太懂這個詞，工作上都很接地氣，運用地少；我比較喜歡節奏感這個詞，它能形象地概括出：在產品早期階段-增長階段-成熟階段需要做不同運營計劃及工作安排，是有節奏性、可把控的。
比如：早期階段運營的節奏，應當是為產品搭建內部運營流程及體系。
流程建設：比如涉及到各大應用商店、各大媒體審核的公司材料、銜接商務、財務等部門的合同、報銷往來等等，事無巨細，制定屬于運營體系下的流程及模板；制定成SOP并將材料文件整齊，統一收納。不管是新來的運營小伙伴還是部門同事配合，都在這里，一目了然。
運營體系建設：就是各運營板塊的開墾及方向制定。以用戶、新媒體、活動舉例：
（1）媒體：第一批次擴展哪些媒體渠道，第二批次擴展哪些媒體渠道，中間的考量可能會有收錄效果、渠道體量大小、曝光力度等因素，要有節奏感。其次，早期渠道內容建設，每天更新幾篇，應該發什么？什么熱點不去追？要把控好早期內容的主調性，我覺得應當是先品宣、PR稿件為主；再逐漸豐富產品活動、更新等內容依次增加。
（2）活動：早期是為了找到、找準目標用戶，所以應宣傳產品內容及態度為主。進入增長期，是為了放大聲量，以玩得出彩為主。進入發展成熟階段，會多偏向于整合、跨界活動，占領用戶心智為主。節奏與調性要把控好，懂得取舍，一鍋好菜，材料一定是分批次放進去。
（3）用戶：早期階段，用戶層面偏向于后臺數據建設，搭建用戶AARRR模型數據；關注日活、留存，做好用戶反饋交流并收集建議改善產品。增長階段，為了更好服務用戶，就需要前后端一起發力整合，對用戶進行活躍分層等，針對性引導。發展階段，開始對用戶進行數據下沉挖掘，更精細化的分層、分標簽；此時更偏向于為商業服務。
從三個方面舉例說明運營節奏及把控的重要性，知道產品在不同階段該做什么、拒絕什么，是運營Leader的一個責任。
打仗的第一步是排兵布陣，排兵就是讓不同的兵種知道自己是誰，該做什么？布陣就是依次上場，第一波完了下一波該誰。
2. 多一步思考力
（1）思考行業
當我們對一款產品負責時，首先我們應當清楚思考并時刻跟進幾個問題：
- 行業內目前都有哪些競品？每月有沒有新產品入局？
- 當前該行業產品分布梯隊是怎么樣？他們都主打什么特色？
- 我們當前是處在什么位置？要在哪個節點做到什么位置？
- 整個產品的運營打法是進攻、防御還是側翼戰？
這些內容不是說在產品立項調研時，收集一次就行了’應當時刻關注，包括直接競品和間接同用戶群體產品，去看去觀察他們在做什么或是猜測可能會做什么？
多一步思考行業和市場動態的趨勢，不僅有助于提煉自己的思維，也有利產品的方向調控。
（2）思考數據
后臺數據我們都會看，但Leader需要有基準線。
新用戶注冊轉化30%，看上去不錯。
那這個數據處于該品類里處于什么水平呢？又在該行業處于什么水平？我們不能憑感覺回答是好還是壞，我們需要依據來做出判斷。
數據基準線的劃分在《精益數據分析》一書中有過詳細提及；但因是國外產品數據，我建議作為參考，多跟各行業同學交流了解。
我們之前看到市場出現新競品，會通過商務同學打聽，聯系到負責人后會主動約聊；一起對該市場做做交流；不是同行是冤家不錯，但需要市場需要很多競品一起做大做出聲勢，高級一點的Leader要有這個意識。
我們每天上班第一件事，就是打開后臺看數據指標，并且腦袋立刻能對比昨日數據，熟知各關鍵節點數據是漲是跌。其次，數據浮動有沒有異常一眼便知，說明基本功到位了。下一步要提煉的就是對于數據分析、拆解建模的能力，也就是透過現象看本質。
數據分析需要用到spss等專業工具，雖然有數據分析師同學，運營不用自己動手建模，但還是要具備分析數據能力。比如讓數據同學拉取什么數據、怎么對比、怎么看或是下面的同學給到一份數據，這樣的組合維度有沒有問題、數據定義有沒有歧義等等。
拆解建模就是幫助運營團隊進行數據細化建模，比如收入指標拆解、新增轉化拆解、活躍拆解等等，需要做成固定模塊，供團隊學習。
（3）思考答案
在工作交流中，我們不免會遇到技術、運營、其他部門同學提出針對產品給出的運營建議和想法，雖然有時候天馬行空，但這樣的好意我們一定要耐心解答。通常這種問題會幫助我們鍛煉/加深對行業、對產品的理解力和業務深度整理。
比如嘗試回答：為什么活動這樣做？為什么用戶這樣去分層？為什么會員收費是10元而不是15元？為什么這個數據后臺沒有做？...........
3. 解決問題能力
（1）運營同學的問題
Leader很重要的一個責任或大部分工作就是幫助其他運營同學解決問題，面對是不是拋過來的問題，要引導他們思考拆解問題，或是給出建議想法讓他們去收集資料學習，一起帶動他們產出結果。
這也就需要運營Leader不斷地自我學習，并對運營各版塊內容有一定認知和理解能力；小朋友會隨時跑偏，如果你也不懂或是不能對該模塊建立標準和原則，那只會越來越偏。
（2）上級領導的問題
領導也會有很多想法和建議，我們有時候需要堅持原則，有時候需要用數據驗證說服，這中間其實要處理的內容也很多。
當你對整體運營有了一定認知把控能力后，也只是基本功到位，我們仍要努力擴展自己未知的邊界。學習PPT、學習對話、學習接觸整個項目各板塊內容等等，來應對挑戰的同時也會為自己積累能量。
4. 目標制定能力
（1）季度目標掌舵者
Leader是整個運營團隊的掌舵者也是守門員。一部分需要承擔起運營團隊季度目標的制定并對此負責；另一方面需要把目標拆解分配到每個成員身上。這里體現為運營對產品業務的認知及節奏掌控力，根據過往數據分析并適度放大下一季度目標，權衡得當都在里面。
（2）KPI守門員
目標拆解到每個成員后，運營同學會提交一份自己的工作計劃，好像一切都在照著計劃進行。但Leader仍需每10天跟進一次成員進度，確實有無遇到問題，有問題就要協助成員一起嘗試解決，努力幫助其完成KPI。很多運營同學有時候遇到問題并不會主動反應，多是自己憋著瞎琢磨。領導要體諒，氣氛要擰成一股繩。
5. 會議組織能力
當Leader少不了主持發起會議或參與會議，學會表達溝通、引導氛圍和現場收放把控（跑題適當收回、和時間掌握）都是工作經驗。
當我開始主持發起產品會議、部門周會時，發現這里面需要學習的內容很多，自己在表達溝通、引導問題處理上都存在缺陷（包括心理上講話前講話中都會有緊張感等），因此我不能奉獻什么，希望跟大家一起努力交流。
6. 表率能力
有多少人會把Leader當做學習楷模，我并不清楚；但是Leader自己一定要樹立良好的、值得讓其他同學學習的內容。
比如需要與其他部門一起合作、比如需要借助其他部門同事幫助亦或者外出與其他行業交流等等，要下意識教給同學一些社交禮儀，例如稱呼、請咖啡、問題交流等。
7. 責任心及情感
運營Leader不僅要對產品、團隊、用戶充滿責任心，也要付出自己的情感。責任心不是掛在嘴上的，需要用行動支撐。對于用戶什么該做什么不該做要有衡量，很多產品為了增加收入，亂上廣告犧牲用戶；遇到團隊人員外借，該幫忙擋掉還是任其使用，成員遇到問題，一起幫助解決還是績效給個C……
責任心體現在工作大小細節上。情感上遇到產品、團隊問題，一不可情緒化，二不可自我消沉。就算產品解散也要負責到最后一刻，落實交接好每位成員的工作。
對大家工作要適當鼓勵并調整績效給予放松壓力；我也不想天天都加班，但是有同學加班或技術在解決緊急問題，我一定會陪著。
某一次技術跟測試的同學解決支付BUG到11點，這也關系到運營整個收入目標，我就會一起陪著，哪怕幫不上忙。
三、總結
如果講到成長講到學習，這些內容仍是片面的。我們只要在工作就是在不斷成長中，不管你是一名專員還是一名Leader。市場變化很快，面面俱到是行業對每位職場人的要求跟挑戰，我想我們能做到的就是努力做好60分，這是一個工作及格分，也是一個行業入場券。
本文為@運營喵原創，運營喵專欄作者。
