8000字解讀全域用戶體驗丨星巴克的尖刀與鈍點

1.僵化的ROI，進化的ROX

隨著技術革命的演變與社會生產力的推動，幾乎每隔十年商業世界里競爭優勢的基石就會發生更迭。

在20世紀90年代，在供不應求的年代里，企業增長的核心驅動是“產品為王”，更好的產品意味更高的市占率。隨著互聯網經濟的發展，在進入21世紀尤其是2010年前后，“渠道為王”進入了巔峰時期。更好更廣的渠道資源，意味著更好的銷售業績。

最近幾年，原來“渠道為王”模式下的線上和線下流量開始進入存量競爭，但在消費品的選擇上消費者已經不再滿足基本的功能性滿足，轉而追求精神性滿足和個性化消費。在消費者注意力稀缺的年代里我們進入了“用戶為王”的時代。

而用戶驅動的模式下，品牌更加注重用戶體驗，回歸商業的本質——人。 在人本消費社會里，品牌如何才能真正留住人呢？答案是品牌必從過去的營銷戰轉為品牌戰，從過去的重流量轉為重體驗。

在其戰略重點的轉換之下，其實也包含了品牌經營活動回報價值的衡量指標，即ROI與ROX之間的轉換。ROI大家已經再熟悉不過了，而ROX（Return on Experience）是隨著體驗戰略的提出而興起的一個新指標。

在ROX模型下，《全面體驗管理》一書的作者黃峰便對其早期所提出的ROX衡量公式進行了更為深入的解讀： [1]

• 更高額購買：品牌溢價方面，品牌應從低價競爭轉為體驗增值；
• 更深度認同：在轉化上，品牌應從心智占領轉為心智認同；
• 更多人：在獲客上，品牌應從買流量轉為聚合傳播，注重自然流量的累積，同時依靠心智認同人群的自發分享，用優秀體驗為品牌帶來增量；
• 更長期關系：在復購上，品牌應從單向營銷轉為關系共建。

通過對ROX四個變量的解釋，結合下圖增長黑盒對ROI與ROX的理解對比，我們不難發現兩大指標ROI與ROX有著核心區別：

• ROI重效果營銷，預算主要花在第三方營銷平臺；ROX重品牌管理，預算主要花在自有場域；
• ROI做心智覆蓋，主要通過投流素材觸達消費者；ROX做心智認同，強化用戶感官刺激和情感鏈接；
• ROI投入靈活、見效快，難復利積累；ROX雖投入大、見效慢，但可復利增長。

綜合來看，增長黑盒認為， ROI指標是一個單聚焦在品牌營銷投入與GMV產出的財務指標；而ROX是一個更加注重用戶情緒價值回饋的品牌指標。 前者注重短期內營銷投入的快速變現，后者更加注重用戶資產的長期積累。

當然，我們這里不是非要爭論ROI與ROX孰優孰劣，而是想借此告訴大家：在流量紅利消退、品牌營銷投放趨緊的大環境下，用戶體驗戰略下的ROX可以很好地幫助企業家從一個新的維度去思考品牌管理的難題。用戶至上的時代，企業家們也要避免思維僵化，對品牌生存環境的變化保持戰略銳性。

2.數字化時代的全域體驗管理

從2002年體驗經濟的概念引入中國，經歷了20年的發展，關于用戶體驗管理理論也日益成熟。在實際運用實踐中，品牌對于用戶體驗的優化與效果衡量也不再是一種玄學，其落位與衡量逐漸有了更加系統的策略和更加量化的指標。

隨著品牌從營銷戰向品牌戰轉變，ROI向ROX進化，企業經營活動的實踐也需要進行數字化轉型。

如果將數據工具對應到新零售人貨場模型中來看，當品牌方完成了「人」和「貨」的優化，即更精準的用戶洞察、更吸引人的廣告投放后， 此時品牌如何在「場域」里做好用戶體驗來凝聚「人」和「貨」帶來的增長勢能，來承接消費者注意力的匯集，決定了品牌長期發展的潛力。

為此，增長黑盒認為，想要通過ROX戰略邏輯來實現用戶體驗增值，最關鍵的一點就是對用戶體驗進行數字化的「全域管理」。 品牌基于線上線下每位用戶的體驗節點，對其行為進行監測、分析和優化，以此來提升用戶體驗，增加用戶對品牌的忠誠度。

這里的全域范疇主要指品牌自有DTC渠道：線上包含品牌官網、APP、微信私域等；線下指品牌直營門店。我們在專家訪談過程中發現，下圖中 Whale帷幄 關于在新商業形態下對于“人貨場”作用機制下全域體驗管理的理解與增長黑盒提出的場域邏輯就非常接近。

寫到這里，不少讀者可能發問，怎樣才能做好用戶線上線下全域體驗管理呢？在回答這個問題之前，我們先介紹下品牌管理的數字化工具變遷。

根據增長黑盒對業內資深增長專家管鶴榮（現任 Whale帷幄 首席增長官）的訪談，他表示以營銷為導向的品牌運營活動，哺育出一批數字化營銷/運營管理工具，如：描述單個消費者畫像的CDP、延長用戶旅程的SCRM、與廣告平臺結合的DMP、產品內容融合管理的DAM等等， 這些工具主要是作用在“人”的層面，幫助品牌精準洞察消費者，并在“貨”的層面加以優化、投其所好。

但想要做好全域用戶體驗管理，傳統MarTech工具重營銷、輕體驗的缺陷就開始暴露出來，尤其是對“場”這個關鍵體驗要素的管理成為短板。 在這一商業背景下，我們觀察到許多大型連鎖企業開始應用一類以消費者體驗為抓手、以“場”為管理對象的數字化策略及工具。也就是說，以用戶體驗為導向的數字化管理開始成為新的趨勢。

據增長黑盒觀察，目前在這個領域似乎還未出現規模特別大的企業，但我們發現目前市場上已經有SaaS軟件服務商憑借自己的專業優勢和前瞻洞察提出了 SDP（Space Data Platform 空間數據平臺）概念。

那么，SDP到底是什么？關于SDP的作用原理，我們不妨結合下面的流程圖來看：

第一步，基于消費者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費者旅程，大致定位到消費者體驗的關鍵點；

第二步，根據線上/線下場域特點，選擇合適的數據埋點工具，補齊與上述體驗節點相關的所有消費者行為數據；

第三步，在將海量視頻、動作數據結構化處理后，品牌可以通過對比行業、對比品牌自身以及針對數據異常點進行多角度的數據分析；

第四步，最后SDP幫助品牌回歸業務層面進行歸因，并對接貨物管理、導購管理等其他系統實現業務的優化。

也就是說，在以ROX為核心幫助品牌方把旅程中關鍵體驗節點標準化拆解的基礎上，依托數據分析結果對線上和線下場域進行精細化運營，最終為消費者帶來高標準的全域體驗。 一言以蔽之，目前SDP可以從數據在線→數據分析→數據運用三個階段逐一幫助企業定義問題、分析問題和解決問題，形成全域用戶體驗管理閉環。

另外，圍繞SDP數字化邏輯，品牌想要做好全域用戶體驗管理，增長黑盒經一個月的研究，發現其可以從「四大管理基石」著手進行優化：

• 產品體驗管理
• 會員體驗管理
• 空間體驗管理
• 服務流程體驗管理

在SDP這套數字化策略邏輯下， 企業以在前端實現用戶體驗的數字化升級，在后端實現管理和運營效率的提升為整體目標。但想要實現這些目標，企業在中端還需具備將這些體驗維度進行數字化處理的能力， 把玄學的體驗數據化，通過分析衡量使之成為科學的決策依據。

行文至此，增長黑盒引入了不少新的概念及思路，為此在這里我們為大家簡單梳理相關概念的遞進邏輯：

在品牌用戶至上、品牌整體周期性增長失速的大環境下，品牌的戰略原點應該從ROI轉為ROX，這是整體的一大方針指引；在ROX的體驗戰略指引下，品牌應該做好全域體驗管理，這是新商業形態下匯聚“人貨場”增長勢能的策略貫穿；圍繞著全域用戶體驗管理，SDP是場域管理的數字化賦能新模式；在SDP新模式驅動下，四大管理維度是其數字化落位的基石。

為了幫助讀者更好地理解數字化全域體驗管理，我們依然采取了增長黑盒一貫擅長的案例分析法， 選取了星巴克、安踏、理想等不同行業賽道的典型代表作為研究標的，并結合對對業內專家的深度訪談， 以此來客觀分析全域體驗管理在中國落地實操過程中，品牌所展示出的尖刀優勢與鈍點不足。

但鑒于篇幅有限，增長黑盒將其分為上下兩篇，本篇我們主要聚焦在對星巴克全域用戶體驗的拆解和分析上。

3.星巴克：從第三空間到第四空間

消費體驗一直根植于星巴克的品牌DNA當中。星巴克廣為人知的“第三空間”的全球戰略定位就是基于用戶體驗的深度洞察，從戰略上強調用戶互動和服務，以用戶體驗深度錨定品牌價值。

憑借著第三空間的戰略定位，星巴克自1999年進入中國市場一路順風順水。但在2017年前后，由于中國咖啡市場競爭加劇，加上數字化時代消費環境發生了巨變，星巴克中國同店銷售增長率開始逐步放緩。

從消費競爭環境來看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯網打法的各種優惠券所捆綁，并變成“年輕人的第一口咖啡”的時候，“第三空間”式的咖啡消費和空間消費綁定商業模式不再是行業的唯一解。

從消費者習慣來看，當互聯網技術革命帶來的便利性和經濟性深入人心，當互聯網人群日均手機消耗時間超過6小時的時候，星巴克的“第三空間”品牌戰略將面臨成立以來最大的挑戰！[2]

為了打破增長瓶頸，星巴克的應對策略是以數字化升級重塑消費場域，持續優化全域用戶體驗。其主要包含兩個策略維度：

• 在線下，保持對傳統門店“第三空間”的體驗升級

在保留傳統“第三空間”先天優勢的同時，運用數字化工具，賦能產品體驗管理、空間體驗管理、服務流程體驗管理等環節。

• 在線上，著手打造全域體驗融合的“第四空間”

星巴克打造以移動互聯網為平臺的“第四空間”線上私域，在已經成型的“第三空間”的基礎上實現線上和線下觸點的融合，打造o+o全域用戶體驗。[3]

無論是對傳統“第三空間”的升級改造還是直接打造“第四空間”，星巴克都依靠數字化建設，對空間體驗、產品體驗、服務體驗和會員體驗進行了不同程度地優化升級。接下來，我們將對這四個維度進行一一拆解。

3.1 ?會員體驗管理：“更多人”+“更高額購買”

我們先來聊聊星巴克最為行業所樂道的會員體驗管理。在前言部分，我們提到ROX體驗戰略模型下，其中兩個變量就是“更多人”和“更高額購買”。

以此參數對照星巴克，為了達到“更多人”的目的，其主要舉措是拓展會員增量；為了實現“更高額購買”，星巴克通過搭建會員系統，依靠RMF模型和私域運營來激活存量會員來提升用戶價值。

兩者相結合，通過做好用戶權益升級和強化私域鏈接來達到“更深度認同”和“更長期關系”，即ROX后兩個參數變量的提升。

A. 更多人：降低入會門檻，拓展會員增量

為了拓展會員增量，星巴克通過降低會員注冊門檻，擴大私域用戶數量。

按照星巴克原會員計劃，注冊會員需購買100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會員體系可免費注冊成為會員，通過消費累計星星晉升會員。此舉降低了會員注冊的門檻，擴大了星巴克私域中可運營的會員基數，來達成“更多人”的目標。

B.更高額購買：私域運營+RMF模型促活會員系統

其次，為了激活會員存量，星巴克開始加重私域會員運營，以社區為單位建立深度互動。在這點上，星巴克以社區（門店）為單位，打造熟客群概念，吸引感興趣的忠實用戶入群。

用戶入群后，除了享受基礎營銷活動信息以及日常運營的優惠權益以外，更重要的是星巴克的每個門店熟客群內，都有10位左右的咖啡師在線，提供非標性的、有溫度的服務，包括問題解決、情感互動、線下活動邀約（咖啡品鑒會、寵物日等），以此想與用戶成為朋友。

圖片來源：增長黑盒星巴克微信會員體驗

此外，為了在線上場域進行顆粒度更細的精細化運營，星巴克根據RMF模型，對不同會員類別展開針對性的會員運營，以此來提升忠誠度和價值度。

具體來看， 星巴克從最近一次消費時間(Recency)、消費頻率 (Frequency) 和消費金額 (Monetary)三個維度進行數據收集。 在數據分析上，根據消費金額高低劃分重要客戶和一般客戶；根據消費頻次和最近是否消費劃分價值客戶、保持客戶、發展客戶和挽留客戶，最終將會員分為上圖中的8個類別。

在會員畫像更清晰化后，星巴克會進行會員分層運營的數字化落地運用。

• 針對高價值會員，星巴克在私域開展特定營銷活動。根據用戶歷史訂單數據，滿足相應的下單量、積分數量可兌換星巴克周邊禮品
• 針對重要發展客戶（消費金額高、頻次低），則發放7日內有效的電子優惠券，提升「消費頻率」和「最近一次消費時間」兩項指標，以此來提高其用戶粘性和忠誠度

綜上，星巴克在會員運營方面，借助數字化工具，對用戶進行了深耕細作，在深化用戶體驗的同時，其體驗戰略也開始反哺星巴克。

數據顯示，盡管受到疫情反復影響，但是星巴克會員數量從2020年Q4直線攀升， 截至2022年Q1其90天活躍會員數量達到了1800萬。而星巴克在中國市場的銷售額會員貢獻占比從2021年Q2的72%[4]，提升到了2022年Q1的75%。[5]

3.2 產品體驗管理：研發、展示、管理三維升級

星巴克在產品體驗升級管理方面，主要從下圖中的產品研發升級、產品展示及產品管理三個細分維度展開。每個維度下都不同深度地涉獵到了數字化運用，而其精細化運營的效果主要從前端和后端兩個方面得以凸顯。

A. 產品研發升級：全面收集用戶反饋，消費者反向驅動研發

增長黑盒獲悉，在產品研發上，星巴克做到了與用戶共創，產品的升級和創新需求都是通過各種收集用戶意見反饋來驅動。新品研發中的用戶調研由Digital Venture的數據洞察部門負責，該部門通常業務包括對飲品、食品、杯子等產品研發idea進行客戶調研，以摸清消費者喜好程度及市場規模大小目標。

除了組織內部驅動，星巴克也會借助全域多觸點收集用戶反饋。通過員工互動、電話、星巴克app、微信小程序等多個觸點收集信息，客服對回收到的信息進行匯總并傳達給產品研發部門，助力產品研發。

在數據具體運用上，星巴克會根據數據分析結果對產品進行及時調整，以此來滿足消費者需求個性化升級。比如從2018年起，星巴克部分門店對于咖啡機進行升級，更新后的咖啡機有三個出口，分別制作低卡、常規和特殊口味的咖啡。此外，星巴克還根據幾十萬條消費者反饋信息，將太妃榛果拿鐵從圣誕限定款改為常規款。

B. 產品展示升級：AB測試機制+個性化產品推薦

增長黑盒了解到，星巴克內部在營銷和移動產品功能模塊正式上線前進行AB測試。例如，星巴克會對同一內容不同的布局頁面的轉化效果進行測試，例如1萬人的推送，就先在2組500人上做推送，然后選擇出效果好的版本再給剩下的9000人推送。

另外，星巴克通過建立CDP系統來收集用戶消費數據，根據訂單時間、門店信息、商品信息、消費金額等數據顆粒來建立關聯關系研究，并對用戶進行個性化的關聯產品推薦。據了解，根據用戶偏好，當用戶每一次去光顧星巴克的時候，系統會進行不同的個性化推薦，該案例轉化率的提升為46%。[6]

不過在產品展示升級方面，據增長黑盒獲悉，星巴克當前尚未建立DAM，由于團隊多、物料龐雜，其均存于公司網盤不同位置，長時間后容易流失與難追溯。未來星巴克或有意采用Content Studio的方式，將素材整合至素材庫，并聯動門店內的電子顯示屏，實現顯示屏素材的自動更換。

C. 產品管理升級：正在探索庫存數字化統計方案

前面簡單介紹了偏向前端的兩個產品體驗維度，這里我們從后端的角度簡單對星巴克的庫存現狀管理進行簡單介紹。

盡管星巴克的數字化尖刀優勢十分明顯，但在庫存管理上星巴克目前主要依靠人力解決，當前并未采用影像識別庫存管理問題。 盡管每家門店從過去的每周安排2名員工進行盤存，提升至目前僅需1名員工下班后用10分鐘進行盤存，庫存的實時性與顆粒度有所提升，但人工盤點與貨品在倉庫的系統記錄數量存在差異，且庫存同步頻率低，無法每天實時更新，無法結合其他外部數據（如氣溫），更加精準地對產品銷售歸因進行分析。

為了解決這一數字化盲區，目前星巴克在美國正在試點RFID無線射頻技術；在中國市場上，正逐步試點影像識別技術，通過大量的商品圖像的錄入進行人工智能系統學習，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識別算法識別貨品信息，實現貨品的實時統計。[7]

關于庫存管理的具體技術我們不作過多介紹，但其應用價值這里簡要提及一下。早前關于星巴克某地兩家門店使用過期食材的新聞大家可能略有耳聞。但若星巴克能夠全面實現自動實時地識別貨品信息，根據貨品的生產日期、保質期信息自動識別過期商品，就可以很大程度上保證食品安全，規避上述風險；另外，實時庫存動態+AI智能技術，還可幫助企業實現自動補貨，打造快速響應的柔性供應鏈。[8]

3.3 空間體驗管理：精細化運營連鎖門店場域

關于星巴克空間體驗管理，我們這里著重介紹其是如何對傳統線下“第三空間”進行數字化升級的。他在空間體驗優化上的一系列策略，和我們開篇提出的SDP概念高度契合。

增長黑盒了解到，目前星巴克部分門店引入攝像頭設備，采集客流、動線等不包含個人隱私的行為數據， 從客流監測、貨架擺放及陳列調整、功能區調整、客座調整/門店形態選擇及消費者畫像識別五個細分維度出發加以分析，同步提升了門店的空間體驗和利用效率。

這里我們重點介紹星巴克是如何在五個細分維度做好數據運用的：

• 客流監測：通過數據分析總結出1500家門店各自的空閑時段。2022年初星巴克在美團App首發線上預訂專屬空間服務產品“1971客廳”，把分析得到的門店空閑時間“上架”，消費者可在線預訂星巴克門店的專屬空間體驗商務會議、主題聚會等個性化場景與服務。
• 貨架擺放及陳列調整：根據指標分析結果，及時調整貨架的位置、貨架的擺放朝向、貨架的產品陳列（咖啡豆、杯具等周邊）。
• 客座調整/門店形態選擇：根據占桌率和占桌時間進行合理的客座調控，既能讓消費者體驗達到峰值，又能為門店運營找到最優解；若占座率很低則可將門店改為啡快店（在線點，到店取），改變門店形態以降低運營成本、提高運營效率。
• 功能區調整：根據各區域的利用率調整空間布置，如根據休息區的利用率調整休息區的大小。
• 消費者畫像：通過數據收集，在生成門店精準客流畫像后，為單個門店實現個性化的營銷及用戶運營提供指導。

3.4 服務體驗管理：三種消費模式，一致性用戶體驗

星巴克基于“第三空間”體驗戰略的定位，在服務體驗管理流程上，數字手段與非數字手段并用，在保持高水平的前提下，提升了服務體驗的一致性。

A. 非數字化手段：員工服務升級

星巴克通過公司的“伙伴文化”賦能員工服務，以此來保證服務質量及用戶體驗的一致性。星巴克將員工稱為“伙伴”，主張去除“雇傭關系”，建立平等友愛的“伙伴關系”。星巴克堅信，要顧客滿意，首先要員工滿意。

此外，星巴克還建立健全的員工培訓體系，強調品牌文化和定位、咖啡專業知識和服務標準。據了解，每一位剛入職的伙伴都需要快速融入公司核心理念、文化、價值觀，接受為期三天的“文化融入”課程，講授星巴克的公司文化和咖啡知識，課程主要包含3個“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、連接（connection）。[9]

在公司文化熏陶下，加上專業技能的培養，星巴克員工向消費者展現出他們溫暖而專業的形象來提升服務水平，優化消費者線下門店消費體驗。

B. 數字化手段：優化全域點單流程化

那么，在離店場景下，星巴克又是如何保證消費者在流程節點的體驗一致性呢？ 我們了解到，其主要策略是優化全域點單流程。通過拓展自有平臺+第三方平臺線上觸點，實現消費者線上便捷點單。

目前星巴克與第三方平臺合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個核心業務，依托餓了么平臺及盒馬的配送體系上線外送服務，并開拓線上旗艦店作為全新的線上渠道和觸點。就在今年1月，星巴克“專星送”服務全面上線美團外賣。

而在自有平臺搭建上，目前星巴克已上線了官方訂餐平臺專星送?和“啡快Starbucks Now”產品。星巴克過去更注重自有平臺的點單流程優化，因為自有平臺作為品牌私域具有深化消費者與品牌之間聯系的重要戰略意義。

由于全觸點優化點單流程，2021年星巴克移動訂單銷售額占比保持穩步增長，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。[10]

除了打通多個線上觸點，星巴克也在壓縮用戶等待時長上面下了數字化功夫。

在采用數字化解決方案之前，不少星巴克門店都面臨因rush hour客流量大，導致排隊時間及等待時間較長，從而影響消費者體驗的痛點。

對此，星巴克采取的傳統非數字化方案是通過值班經理幫助消費者預點單、調整店員配置以及根據經驗判斷進行外賣轉單等措施來減緩排隊時長。

而在采用數字化方案以后，星巴克部分門店運用OMS訂單管理系統進行訂單調配。通過智能算法結合線下訂單的數量和門店的制餐，實現合理分配線上的訂單，保證消費者體驗的即時性。

通過通過對星巴克的分析，我們不難發現，其全域用戶體驗的方法論， 在戰略上主動選擇了“慢”——沒有一招制勝的策略捷徑，也沒有短期求快的變現需求。而在數字化場域管理上，從策略上選擇了“快”——基于數字化基建能力，對用戶的深耕細作進行了運營效率上的提升和優化。

但即便是這樣的標桿性企業，其數字化落地過程中也不在一些鈍點與不足。可見數字化全域體驗管理的確是一項長期工程，品牌必須要有戰略耐力和決心才能與消費者合奏共鳴。

4.從“營銷數字化”到“體驗數字化”

假如你是一家企業的高管，有沒有思考過未來五年企業的首要任務是什么？對此，業界有機構對 1920 位商業人士就此問題進行了調研。其結果是，客戶體驗（CX）排在第一位，擊敗了產品和價格。

為什么CXO們會如此關于客戶體驗呢？如果從投資與回報的財務角度來看的話，聚焦CX并不是企業高管的自嗨行為。

根據Qualtrics XM 研究所發現，每年盈利 10 億美元的公司，在投資客戶體驗的三年內，平均可以額外盈利 7 億美元。 [11]

而放眼國內，通過對星巴克標的全域用戶體驗策略的拆解與分析，我們不難發現， 隨著技術大爆炸，在做好數字基建的前提下，企業已經擁有了對用戶體驗進行定量優化和運用的能力，能將散布在不同體驗節點的零散數據進行結構化分析和商業運用，這主要體現在用戶體驗管理的四大基石上：

• 會員體驗管理：通過搭建會員系統，依靠RMF模型和私域運營來提升用戶價值
• 產品體驗管理：將數據反饋機制反作用于研發、產品展示和管理效率的提升
• 空間體驗管理：借助數字化工具，從客流監測、貨架擺放及陳列調整、功能區調整、客座調整/門店形態選擇及消費者畫像識別五個細分維度提升了門店空間體驗和利用效率
• 服務體驗管理：數字化與非數字化手段相結合，優化用戶在不同體驗節點對高水準服務水平的認同

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個理論概念，而是新商業形態下可以數字化落地、可反哺品牌績效、促進企業踐行長期主義新的戰略指引。而圍繞ROX戰略指引，新的SDP數字化邏輯可以幫助品牌更好地進行全域用戶體驗管理和精細化運營，實現品牌資產的數字化落位。

在體驗經濟下，品牌應從戰略高度上讓自己慢下來，但也需要借助數字化工具讓自己的增長飛輪快起來。比如亞馬遜就將用戶體驗納入了品牌實際增長的飛輪模型之中。

而在品牌增長集中失速的周期環境下，我們更需要沉下心來思考未來品牌的驅動力在哪里。品牌應該擺脫過去營銷至上，一味追求ROI的短期求快思想，轉而思考關于人的深度及精細化運營，即體驗戰略下的ROX。

換言之，正如Whale帷幄CGO管鶴榮所洞察到那般：如同過去十年將消費者數據進行「營銷數字化」一樣，在當下存量時代里新的商業趨勢是「體驗數字化」。

對企業來說，增長黑盒認為如果錯過了營銷數字化的窗口期，那么現在則有一個新的彎道超車機會出現，即通過針對體驗數字化完成數字化基建，進而搶灘布局，占據先發優勢，謀定未來。

在用戶至上的時代，品牌增速最大的杠桿支點其實是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶口碑；觸動人心的不是口號，而是用戶體驗。 體驗經濟的未來已來，進則兼濟天下，退則寸步難行。