對于餐飲從業者來說，海底撈絕對是值得學習的大哥，雖然很多年前就有書說“海底撈你學不會”，但是不妨礙我們細細研究海底撈在用戶運營上是如何做的，以下，enjoy：

一、筆者心中的用戶運營

1、用戶運營與新媒體運營

套用句老話吧，“用戶運營是個筐，什么都能往里裝”。

筆者從事餐飲行業6年有余，在工作中，我發現很多工作實際上是交叉進行的，比如在拉新板塊中，需要你懂一些新媒體工具，比如在點評如何上發新鮮事會有更多閱讀，怎么在抖音做曝光吸引人進入品牌社群，所以有時候是無法將新媒體運營和用戶運營區分的。

如果說新媒體運營是在向外求流量，那么用戶運營就是在向內創造價值，讓用戶感知到我們產品的價值，愿意為之付費，提升他對公司產品的貢獻值，延長他在公司產品內的生命周期。

也因此在我看來，一個合格的用戶運營是沒有辦法脫離市場的，懂業務才能支持業務。

簡單來說，用戶運營要做的就是讓非會員成為會員，讓免費會員成為付費會員，讓低貢獻值會員成為高貢獻值會員，讓高貢獻值會員有更長的生命周期。

2、萬能的AARRR模型

而所有的動作步驟都可以從AARRR模型中拆解出來：

獲客Acqusition?：在流量池中找到目標用戶，將他們從誰都能撩的公域流量撈到只屬于我們的私域流量池；

激活Activation?：?讓用戶感知到我們公司的產品價值，認可我們的價值，進一步成為會員，也就是意向用戶；

留存Retention?：?持續為顧客創造價值，防止客戶從我們的私域流量池跑回到公域池中；

商業變現Revenue?：?通過為顧客創造的價值進行收費，將客戶轉化為公司的利潤；

自傳播Referral?：?讓客戶自發性的為我們的品牌或產品進行宣傳、推廣。

這幾個動作步驟，不同的公司會有不同的側重點和著力點，那么怎么找到最適合自己的方法呢？我的答案是讓數據先行，用數據說話。

所以數據分析也成為了用戶運營的一個必備技能，重點不在于工具的使用，而是數據分析的思路，找到我們需要的“運營指標”體系。

3、用戶運營的本質是幫助企業創造更高的GMV

而后通過這些，建立我們的運營SOP，提升運營效率。

本質上來說，我覺得用戶運營還是為了幫助企業創造更高的GMV。

二、海底撈的業務邏輯拆解

1、海底撈基本情況介紹

海底撈品牌創建于1994年，歷經二十多年的發展，海底撈國際控股有限公司已經成長為國際知名的餐飲企業。截止2022年6月30日，海底撈在全球開設1435家直營餐廳，其中1310家門店位于中國大陸，22家門店位于中國香港、中國澳門、中國臺灣，103家位于11個其他國家。

2、海底撈業務邏輯梳理

1）海底撈的核心價值以及用戶需求是什么？

海底撈提供了一個圍爐吃火鍋的社交場景，用戶需求是一個便于自己社交的餐廳，同時不丟面子。

2）產品用戶畫像

普通白領、大學生等對象的聚餐

寶媽、奶爸，因為海底撈有人幫助照顧孩子

一大家子的家庭聚餐

約會的情侶

3）產品的商業模式是什么樣呢？

與競品打“服務”的差異化，因為火鍋是一個非常容易標準化的行業，如果沒有屬于自己的特點和護城河，會逐步的被其它品牌蠶食；不停的升級自己的就餐環境，比如現在的新餐廳，會越來越受Z時代喜歡；

用自己的品牌去為顧客創造便利性，海底撈一般的選址都是在市中心或者是較好商場中的較好位置；同時開設頤海、蜀海、微海子品牌，分別對應預制菜賽道、供應鏈賽道、人力及咨詢賽道的競爭，也可以讓自己的企業得到更好的支持。

4）海底撈與其它火鍋品牌比較，有什么獨特的優勢？

在餐飲的紅海中，已經有自己的護城河了，有與其它品牌完全不一樣的差異化的能力；在全國鋪了大量的門店，意味著有低成本打廣告的優勢；

供應鏈優勢，自己集團內的公司，有大量資源投入研發，產品和效率的提升均能兼顧；人力優勢，有屬于自己的人力培訓基地，始終保持人員的優質。

成本優勢，海底撈的品牌已經建立，在與商場談價格時占有優勢，具有極大的議價權；同時在面對大眾點評等平臺，亦有一定的議價空間。

5）海底撈的變現模式

海底撈的變現板塊目前有四塊：線下餐廳業務、線上O2O食品業務、供應鏈業務、咨詢業務。

從圖中可以看出，截至2022年6月30日，門店業務還是絕對的主營收入，但是疫情當下，同比下降的可怕；相反，外賣和預制菜業務開始逐步上升，雖然收入對比主營收入來說不大，但海底撈跟住了預制菜的發展趨勢。

線下餐廳業務介紹

根據海底撈2022年中期業績表披露，現在全球共1,435家海底撈餐廳，其中1,310家位于中國內地，22 家位于中國港澳臺地區，103 家位于其它國家。

門店是海底撈的主營收入來源，正如前幾天分析的商業模式那樣，海底撈餐廳的核心價值就是提供了一個圍爐吃火鍋的社交場景，用戶需求是一個便于自己社交的餐廳，同時提升自己的品牌價值，讓去就餐的客人感覺不丟面子。

海底撈的客單在100元左右，疫情爆發前后有過幾次不算成功的調價，調高過也降低過，目前來看大量的顧客還是不接受海底撈漲價的，主要疫情影響了大部分人的收入，海底撈作為餐飲業的老大哥，又是港股上市企業，一舉一動有時不僅僅是只代表自己，更意味著行業的走向。

果然當時海底撈一波漲價后，西貝也緊跟著宣布了一波漲價，這會消費者有極差的感受，會認為是海底撈引起的漲價——雖然大家也都知道，這是餐飲的老板們在想辦法自保。

海底撈最疫情剛爆發時，張勇盲目樂觀的認定很快會結束，于是逆勢開店，畢竟在張老板看來，“頂天立地，不如鋪天蓋地”，就是說與其把客單拉高，不如薄利多銷。

所以我一直認為當海底撈在漲價時，說明餐飲業真的是難了……

線下門店運營拆解

門店收入=客單*人數=曝光數*轉化率*桌均

那么海底撈是如何提升門店收入的呢？

提升客單價

客單價我們剛剛講過了，其實對于海底撈來說，它的一舉一動很容易被消費者放大，所以它的漲價其實是很小心翼翼的，所有的主推產品基本不會漲價，比如牛羊肉；漲價的都是一些素菜，比如金針菇、土豆片等等，這些產品單價相對不高，消費者感知不強。

另一種方式就是減量，我印象里有一次土豆片吧，可能是門店操作的過分了點哈哈，直接給頂到熱搜了。

其實海底撈的漲價方式已經是非常溫和的了，同為火鍋頭牌的“巴奴毛肚火鍋”漲價方式會激進很多，4年前一份45的毛肚現在已經漲價到80元了。

還有一種漲價方式是“上新”，是的，上新產品的目的有時不是為了推新產品，而是為了漲價而推出的；類似于巴奴把普通菠菜升級為了“笨菠菜”，單價幾乎升了一倍。

提升轉化率

其實海底撈發展到現在，它的會員轉化率基本很穩定了，所以它目前的辦法就是提高曝光數，一次增加轉化到店的用戶數。所有的新媒體平臺海底撈運營的都非常用心，可以說是非常愿意花錢的甲方了……

提升復購

提升復購主要就是讓用戶感知到越花錢，越劃算；這一點筆者會在后面的會員體系中詳細描述。

3、關于海底撈的變現邏輯思考

在變現上，海底撈已經做的很好了，除了錯誤的預估了疫情的嚴重性；幾次的公關事件堪稱行業典范，犯錯就挨打，挨打就立正。

如果非得讓我說覺得哪里可以改進的話，我覺得各個新媒體的官號可能還是與顧客有距離，現在的年輕人可能更愿意是老鄉雞的玩法，哪怕是一個普通直播，也可以開的熱鬧又吸睛；

特別是海底撈的抖音，視頻內容太重了，就是擺拍痕跡嚴重，內容非常的積極正面——太積極正面了，正面的讓人沒辦法相信。

比如一個服務員在關了燈的區域學習，準備考研，被一個就餐的6歲左右的小姑娘看見了，兩個人打了招呼，小朋友想幫她開燈卻找不到；最后被她們的主管看見了，幫她開了燈，還讓她注意休息。

說實話，餐飲業真的沒這么美好，先不說關了燈的區域為什么會有一個小朋友過去，就說已經關燈的區域因為一個人而開燈就不可能，畢竟門店不是家里，一個開關同時控制一個區域的燈啊，這個費用很夸張的哈哈，別說主管了，店長也不敢這么干，要是被稽核查出來了，這是要扣分扣錢的。

當然可能是因為它作為港股企業，需要考慮其它董事的面子需求？需要一個官方的正氣凜然的形象吧。

三、海底撈的拉新套路拆解

1、用戶增長的北極星指標是什么？

在筆者看來，海底撈應該在保證產品質量和安全的前提下，用更具有競爭力的價格，讓更多的人到門店或者點外賣就餐，也就是就餐的單數，也就是上桌數，或者隨著外賣時代到來，再加上外賣訂單數。

筆者的理解是火鍋是有“圍聚”屬性的典型的中餐，是沒辦法以單個就餐人數來作為運營指標考量的；而如果用營業額作為指標，門店很可能給客人強推菜品，導致剩菜或者顧客消費金額變高，導致動作變形，品牌聲譽受損。

同時，海底撈的門店是它的其它子公司的招牌保證，如果門店生意不好，或是負面消息過多，其它購買它B端產品的品牌也會懷疑它提供的產品質量，懷疑它提供的人力咨詢服務，從而導致連鎖的敗壞反應。

2、有效的渠道

線下廣告：一般在門店周邊1km的社區、或者商場內會有大燈箱廣告引導位置；

公眾號：2012年12月11日注冊，預估1000w+粉

因為海底撈是大家都默認臨時去吃火鍋需要等位的，所以公眾號集成了等位取號的功能，同時可以直接點外賣，有客服，一方面不用在第三方平臺中支付抽傭費，另一方面這些功能也給了顧客不取關的理由；

在內容上，海底撈除了宣傳新品和活動外，更多的是與消費者有關的像做菜技巧、吃火鍋的技巧等等，降低取關率。

3、抖音

海底撈在抖音中也開始上套餐了，多端開啟拉客模式。

內容主要是正能量的店內視頻，流量尚可，從數據上看每條視頻均投了抖加。

4、小紅書

在小紅書中，主要推廣“海底撈”品牌，據說每月營銷費用高達20-50萬的預算。

從以上信息可得知，海底撈在線下和線上媒體均有做相關投放，每個平臺也都有預算做活動和相關的推廣，非常重視流量的引入。

3、重點渠道-小紅書

1）為什么是小紅書？

我覺得從受眾來看，小紅書目前應該是海底撈的一大重點推廣渠道，除了每個月的高預算投入外，也因為小紅書的客戶能成為海底撈的精準用戶。

小紅書的年輕、女性用戶，在做用餐決策時會起到決定性的因素，因此討好了這部分群體，就意味討好了這些人背后的家庭以及公司小團體。

所以海底撈也愿意投入大量的精力和金錢在這個平臺中。

2）他們如何設計小紅書的內容？

首先，他們的內容非常適合在小紅書傳播，比如xxx集錦，比如美美的指甲，比如一些隱藏福利等等，讓用戶愿意關注并持續關注；

同時會時不時的推一些福利抽獎活動，增加粉絲的活躍度和粘性。

3）轉化效果

在轉化上面，因為海底撈的特殊地位，所需的也是不斷的品牌曝光，具體轉換效率也不得而知，但是他們在內容安排上，會定期推送一些產品的信息，吸引人群到店消費；也會推送一些優惠信息引導就餐。

但也正因為此，可能在此平臺上的轉化效果不好計量，也無法直觀的評測平臺對企業的重要性，如果需要進行測算，可能需要進行一個回訪或是做一些調查問卷，調查在小紅書中種草去進行就餐的比例有多少，好評有多少等等。

4、關于海底撈渠道拉新的思考

1）不可生搬硬套成功案例

我理解渠道拉新的重點就在于你挑選的渠道和你準備如何拉新，是的，每個企業有不同的基因和需求，所以生搬硬套別的公司的成功案例是大忌諱。

怎么挑渠道呢？預算很重要，或者說認識到自己企業擁有的資源很重要，如果明知道老板不愿意花錢請明星，就不要提報一些網紅或者熱門綜藝的方案了，不如挑選一些可以自由把控的新媒體渠道；

如何拉新也是一樣的道理，找到公司有的資源，盡可能用低成本去完成大任務，你是餐企，就可以適當拿出一些代金券或者菜品券，這一類不花錢，但是能讓顧客感知到有誘惑力的鉤子；你是教培行業，就可以請老師在自媒體上做一些免費的講座等等。

2）后續運營動作很重要，如何留住客戶

在把用戶拉入自己體系后，也不是就停止運營了，應該思考后續的轉化方案。

同時也要給不同渠道過來的客戶打上不同的標簽，為后續做AB test做準備，也為精細化運營提供了可能性。

5、裂變活動的運營目標是什么？

其實海底撈的裂變活動真的很少很少，但最近推出的“夜宵卡”，算是一種拉動復購的活動，勉強算是一種裂變，畢竟看世界杯拉著一幫人一起才有意思。

所以就以它最近推出的這款99元夜宵卡活動為例：

海底撈在節假日的正餐時間是不愁客流的，所以它的大部分活動都在吸引顧客在閑時到店消費，比如工作日的午晚餐套餐，比如這次的這個夜宵卡。

因為火鍋很少單人就餐，所以它并未需要顧客進行分享類似的動作，但是文案以及宣傳畫面都會強調“超值”、“越用越值”，再借著世界杯的熱點，留住盡可能多的用戶到店消費，補足閑時的上桌數。

運營目標如何與北極星指標結合？

海底撈的門店接待能力是固定的，在忙時，如節假日的晚餐接待量，一般均是飽和狀態；但平日因為火鍋的就餐屬性太“重”，用戶更傾向于快餐，所以閑時接待量就會少很多，這樣就會有一個忙的時候非常忙，閑的時候非常閑的問題。

所以運營的目標就是保持品牌的曝光度，維持忙時的熱度，同時提升閑時的上桌數。

裂變的規則和用戶路徑是什么？

此類活動對于用戶來說比較友好，沒有什么復雜的計算邏輯，首先告訴你99元買的當天就可以得到132元的權益，包含立減50元的代金券，兩盤鹵菜和兩杯啤酒。

所以對于用戶來說，等于是49元購買了兩盤鹵菜和兩杯啤酒，而這些是喝酒時的常點產品，做決策時并沒有太多負擔。

成本和ROI大概是多少？

截至11月23日，抖音單平臺銷量為2116張，就意味著2116個上桌數，因為代金券的使用門檻是300元，所以假定所有吸引消費過來的客戶均只消費一次，僅300元計算。

收入=（300-50）*2116=529000

菜品成本按照每桌的銷售額的40%，宣傳成本按銷售額5%，即成本=300*2116*45%=285660

ROI=收入/成本=529000/285660≈1.85

本次活動持續時間從11月20日至12月19日，此為前三天的數據，后續數據不斷累積，銷售量越高，本次活動的ROI便會越高。

傳播的社交渠道是什么？

微信的公眾號、抖音、小紅書。

傳播的內容載體是什么？

海報、文案及相關推文。

6、海底撈是如何讓增長來的用戶留下來的？

講完了海底撈此次活動是如何做的之后，更重要的一步來了，海底撈是如何進行用戶承接的？

辛辛苦苦增長過來的客戶，如果沒有留住，豈不是做了無用功？

海底撈的關鍵行為是什么？

1）提供的是穩定的產品，不會像其它品牌一樣，今天帶朋友來吃是不錯的，第二次帶領導來突然變得很糟糕，對于連鎖餐飲來說，出品穩定是讓顧客復購的第一步；

2）提供了大量的附加產品，注意啊，海底撈實際上是沒有免費產品的——包括它的擦鞋、美甲等等，這些都是含在你餐費中的附加產品，只是沒有在消費清單中體現出來；

3）在社交媒體中投入大量的宣傳預算，不斷創造話題，保持品牌熱度，比如“海底撈好在哪里”、“如何挑小料最好吃”，甚至官方會引導顧客做一些諸如“如何低成本的吃海底撈”的出圈話題。

總結，對外保持品牌熱度，對內創造產品價值，保持餐飲業的領先地位。

海底撈的魔法數字是什么？

我覺得海底撈的魔法數字是1:

哪怕你身邊只有1個人會喜歡吃海底撈，只要ta帶你去1次，你吃了1頓火鍋，做了1次免費的美甲，擦了1次免費的鞋，你就會在心里種下一顆種子，下次不知道吃什么火鍋的時候，都會覺得：”算了，吃海底撈算了～“

海底撈如何讓顧客愿意完成激活動作？

先說海底撈的線上宣傳，短片、圖片、文案都制作的很有誘惑力，讓你光是看就覺得餓，想去就餐；

再搭配他們在線上推出的一系列套餐、活動，性價比越來越高，接受的顧客會越來越多。

同時他們不做“掉價”的活動，就是品牌宣傳的動作沒有停下來過，始終讓人認可這是一個比較“高級”的品牌。

我們再說說線下，你知道海底撈什么樣的人才能做迎賓嗎？

——最優秀的服務員才能做迎賓。

當你在商場跟他們對視一眼，他們是真的會直接迎向你的，很多還在猶豫”吃什么“的客戶就這樣被動做了選擇，海底撈也就這樣激活了顧客的”就餐“動作。

也許你會開始覺得反感，但是他們巧妙就巧妙在可能會讓你覺得被打擾了，但又不至于覺得影響到心情，而且搭配他們的”關鍵行為“，大部分的客人還是接受了他們的熱情。

7、關于海底撈裂變活動的思考與總結

海底撈也許是基于“不掉價”的考量，裂變活動一般會做的比較隱晦，也因為餐飲作為現金牛，他沒做特別多儲值活動的宣傳，所以活動設置的都是直接優惠，或是用“夜宵卡”這樣的權益進行間接優惠。

簡單粗暴，也明了，讓認可的顧客會干脆的掏錢包支持；猶豫的顧客在反復的觸達后，也會嘗試性的支持一次——畢竟大品牌的試錯成本很低，在哪吃不是吃呢？

四、海底撈的會員體系拆解

1、免費會員成長體系梳理

2、成長體系拆解

1）成長體系的底層邏輯

吸引顧客注冊會員，即使是最基礎的會員，也能享受幾乎權益表上一半的權益；

所有權益都基于用戶繼續消費才可使用，哪怕是黑海會員也不能白薅一根羊毛～

等級和權益都有期限，引導用戶進行及時消費。

2）成長值和成本核算

注冊海底撈會員后，即成為紅海會員，同時會員成長值是滾動計算的，也就是從當月開始往前計算，近12個月消費累計消費滿1500左右即可成長為第二階段，銀海會員；從桌均300元左右來看，只要1年內消費5次即可升到這個等級。

金海會員的成長值要求是6000，仍然按照桌均300的邏輯計算，1年內需要消費15次才可以成為金海會員，我認為這個邏輯是淡季，也就是春夏秋3個季節，這9個月每個月1次消費；冬天的3個月每月進行2次消費即可。

黑海會員的成長值要求是12000，這個等級從網上熱度就可以知道，不是真愛或者商務宴請的需求很難達到這個等級，意味每年至少要在海底撈花費1萬元——這個對大部分人來說都不太現實，但正因如此，黑海是權益最豐富、最有價值的會員。

我們從海底撈會員底層邏輯就可以看出來，幾乎所有會員的權益都在堂食或者就餐中享受，比如優惠券有使用門檻，需要滿xx元才可使用；菜品券也只能堂食使用。

這就意味著大量的會員權益都是在引導顧客進行再次消費的，每花出去1元的權益成本，都能帶來10元甚至20元的餐費收入。

而在海底撈的會員成長體系中，需要它額外支付提供的費用成本幾乎為0，而是以優惠或是折扣的形式給顧客權益；同時所有資源向黑海會員傾斜，比如每個店都會有一定的贈菜或是贈送小禮物的權益，那么當門店有黑海會員時，不僅有一個專門的臺卡標識，讓所有的服務員和顧客看到這桌的與眾不同，還會有實在的菜品、果盤、折扣和餐后禮物贈送。

這不僅讓會員的虛榮心得到了滿足，也得到了實在的金錢優惠——但如果你想持續享受這種服務，請你“保持”消費，因為如果最近12個月你累積的成長值不夠，你就會“泯然眾人”了。

3）成長體系的時效性，為什么是這個時效性？

疫情期間15個月，正常情況下是12個月。

我的理解是這個期限是給顧客一定的緊迫感，同時讓各個級別的會員感知到會員的價值。

當然，在我看來，這個期限主要是給它的黑海會員一定的緊迫感哈哈，其實另外三個等級的會員在店中享受的主要是精神上的不同對待；但是黑海是屬于非常夸張的區別對待，這個時候當你升級后，你會很難接受自己級別掉下去——這跟游戲有異曲同工之妙哇。

4）成長體系感知拆解

說實話，海底撈的這套成長體系很牛，成本控制的極好；而且配合它在網絡上的宣傳與推廣，讓“黑海”多次出圈，儼然一種餐飲中的“奢侈品”的即視感。

當然對于顧客來說，最能感受到等級差距就是在店里——不是在官方的等級規則制度中，也不在各個媒體的宣傳中，就是在店里看到那桌客人不用等位，看到那一桌立著“黑海”臺卡，看到那一桌被不停的問候，看到穿著襯衣的大堂經理在那桌附近走來走去隨時留意他們的需求，哈哈哈你會在那個時候知道什么是“階級”。

其實海底撈官方在宣傳上，并不會讓顧客覺得我作為紅海跟黑海有多大的不一樣，它一是在門店接受店長、服務員用自己的權限給客戶隨機的權益——誒，記住了啊，是隨機的權益，就是在A店里可能給你送的是鴨血，但在B店可能給你送來了可樂+羊肉，這就跟賭博一樣讓人上癮，你不知道你跟朋友去吃下一頓火鍋，會得到什么“優待”，這就有了對它的期待。

只能說，海底撈對人性上面研究的是真透～

另一方面呢，雖然官方不會過多宣傳黑海對比其它等級的特權，但攔不住這是個“流量密碼”，各個社交平臺上對這些內容都很感興趣，畢竟“物以稀為貴”。

所以這是一個正向循環的刺激，一邊讓顧客感受到尊享感，另一邊又時時讓顧客有緊迫感——失去了特權怎么辦？使顧客在做就餐決策時，優先考慮海底撈，這個他有特權的品牌。

而在小程序端，它也會做出一些強提醒，比如當你點擊會員等級的位置時，它會彈出讓你“允許通知”的通知，接受它對你的“督促”。

3、成長體系可復用點思考

1）什么樣的產品適合成長體系

從海底撈的整個策略來看，我覺得需要用戶做選擇、做決策的產品就適合做成長體系，比如吃火鍋這件事情，市面上品牌很多，我為什么要選擇海底撈呢？

哦，除了好吃、穩定、有性價比之外，還有一個原因，是因為我差一點點就升級到了“黑海”，當我是黑海以后，我就可以享受xxx和xxx權益；享受眾人“哇塞”的目光～

再比如支付這件事，除了支付寶、微信支付還有云閃付等等等等，我為什么用支付寶？因為它每天提醒我簽到，簽到的時候就能看見我的等級，能看見我享受的權益——它讓我覺得我的錢沒有白花哈哈哈。

所以，每一次付錢時，當有的選擇時，我會盡可能的使用支付寶，這大概就是會員成長體系的魅力。

2）希望用成長體系達到什么樣的目標

目標就是多找到一些像我對支付寶的感覺一樣，不自覺的把所有類似的動作都放在這一個產品里完成，如果某一次付款因為它沒有提供支付寶的支付選項我甚至會覺得有些遺憾……

就像游戲打怪一樣，希望自己能成為最高級，希望自己能始終保持最高級。

3）如果是自己的產品做成長體系，可以怎么做？

1拉開差距的體驗：頂尖的那一撥人能享受的權益要好的“令人發指”，一是可以滿足他們的虛榮心，讓他們感受到“尊享感”；二是能創造值得別人主動傳播的話題，比如人們就愿意提一提“黑海”，不論好壞，話題度是始終在線的。

2設置強提醒，在用戶升級后、快降級、保持某級別多長時間等等階段設置不同的提醒：強提醒很重要，不僅要讓用戶感知到不同，更重要的是要讓用戶“及時”感知到不同：比如我馬上就要掉級了，你提醒我了，我可能就會消費一次保證自己不掉級；或者如果因為太長時間沒提醒我，導致我一看，嚯！我掉級了，還是那種需要“大額”支付才能補回來的，我就會覺得太難而放棄。

4、付費會員體系拆解

理論上來說，海底撈是沒有付費會員的，正如前面一直說的那樣，對于海底撈來說，它最需要的是填滿它閑時的就餐人數，所以它推出了一張“權益卡”，也叫“夜宵卡”，由近期的世界杯為話題切入——很巧妙，不是我生意不好要打折，是因為你們這些客戶有這個需求，我海底撈是為了你們而做的這個活動。

1）活動宣傳

這樣的活動出發點無疑是非常成功的；接下來我們具體看看這張卡：

這張卡海底撈在各個平臺都有在宣傳，在微信公眾號中，只要進入會員中心就能看見醒目的活動提醒，因為你那時大概率是在做就餐決定，還沒確定要去海底撈吃，甚至還沒決定是不是要吃飯，所以它會用這個活動來吸引你；

在抖音中也是，如果你搜索相關本地生活的關鍵詞，就能看到它做為“心動餐廳”出現在推薦列表中，告訴你它現在在做這個活動，吸引你前去就餐；

點評是沒有推廣這個活動的地方，我猜測大概率是基于成本的考慮，因為點評在本地生活的領域目前是絕對的大哥了，所以抽成也不低，對一般商家可能無解；但海底撈成交量太大了，如果放任大家在點評成交，損失的就是一大筆收入，所以它在點評中只推廣一些套餐，而將權益卡放在其它平臺成交；

另一個就是從消費場景上考慮，在點評中搜索“海底撈”時，大概率是已經決定去就餐了，只是在找一個離自己最近的門店，所以這個時候不去介紹這個活動也算是一種提升到店消費金額的策略。

還有一個小細節，在微信公眾號中，當你滑過“立即開通”的按鈕后，它會在頁尾再次出現一個按鈕，方便你購買——這真的是把細節摳到位了啊哈哈。

2）活動權益

本夜宵卡可在2022年12月19日23：59：59前享受如下權益。

（1） 堂食類權益：

?海底撈小麥鮮啤酒 （330ml） 兌換券2張（全天可用）

?熱鹵耙雞爪（整份）兌換券1張（可用時段22：00至次日7：00）

?熱鹵耙肥腸（整份）兌換券1張（可用時段22：00至次日7：00）

?滿300減50元代金券2張（可用時段22：00至次日7：00)

?全場5元代金券2張 （可用時段22：00至次日7：00）

?夜宵卡限時8.8折權益（可用時段22：00至次日7：00，夜宵卡有效期內不限次數，部分菜品、鍋底及套餐不可使用）

堂食類權益僅限在中國大陸地區海底撈門店堂食使用。

堂食類權益使用方法：會員到店就餐，登錄會員手機賬號點餐，結賬時選擇對應權益使用。

上述權益中標注可用時段的，使用時需開臺、結算、支付均在可用時段內方可享受權益。

全場5元代金券、滿300減50元代金券、夜宵卡限時8.8折權益每次限用一種，不可同時使用。

夜宵卡內所包含菜品兌換券在門店未售賣同款菜品或同款菜品售罄的情況下不能兌換，也不能使用。

(2） 外送類權益：包含滿100減15元券、滿200減30元券、滿300減45元券各5張，每次僅可使用一張。

使用方法：進入微信/支付寶小程序撈點好貨平臺下單，結賬時選擇可用優惠券。

(3） 夜宵卡權益不與堂食、外送的其他優惠同享。

整體來看，這個權益你說有誠意吧，其實限制蠻多的，我只能說海底撈這是一次做篩選的活動，篩選出來的全是真愛啊，就不僅僅是愛世界杯，對海底撈也有愛才會愿意參加這個活動哈哈。

但也不能說沒有誠意，能看得出在設計這個活動時，已經考慮到那些不是特別愛海底撈的客戶了，所以第一次的堂食權益，包括鹵菜、啤酒和滿減的折扣，基本就是已經回本的狀態了，剩下的就算是客人不在活動期間來再次消費也不會有太多的虧本感受。

3、關于海底撈推出付費會員邏輯的思考

在我看來，海底撈應該是有推出付費會員的想法了，這次的“夜宵卡”更像是一個測試，測試類似的權益有多少用戶愿意接受；

而且非常像是覆蓋面更廣但權益稍微差點的“大學生權益”，本質上也是一個用戶分群運營的手段。

可能它不愿意在剛調整沒多久的會員體系上再次動刀，畢竟“黑海”的概念還是非常成功的，但每次改動都可能會讓它的價值感變低，這個時候另外找一條付費會員權益的路就顯得非常有必要了，同時也可以補足“黑海”數量過少的這個弊端。

再一個從資本方的角度來看，多一個付費會員項，就多一個盈利的可能性，海底撈可以講的故事就會更多更好聽；

畢竟相對于打折或用低價來引流，只會讓市場認為這個品牌不行了，奈雪當時推出了充100得150的周年慶儲值活動雖然參與人數很多，但是第二天的股價跌的一塌糊涂——投資者對品牌的打折行為是非常敏感的。

所以在受疫情影響這么深的情況下，又因張勇決策失誤，無奈推出“啄木鳥計劃”，此時順勢推出付費會員似乎是最佳選擇。

5、海底撈的金幣體系拆解

1）海底撈金幣體系的運營目標

提升用戶重復到店就餐的積極性；

減少用戶使用別人會員的概率；

提升預制菜產品的銷量

2）金幣體系的內在驅動力拆解

在海底撈的金幣體系中，金幣名稱叫“撈幣”，主要的作用有3個：

可以兌換代金券，直接抵扣當餐消費金額；

直接在當餐消費中兌換某些菜品；

購買其會員商城中的商品，包含其自營預制產品、IP周邊產品，還有與其它品牌合作的產品。

在海底撈的金幣兌換體系中，可兌換的產品極其豐富，同時限制極少，讓顧客有地方用，用的也很簡單，在一次一次的使用就逐步建立起了“撈幣”的價值感。

3、和運營目標相關的關鍵動作梳理和拆解

1）關鍵動作行為拆解

買單，獲得“撈幣”；

逛會員商城，發現并兌換直接用于抵扣當餐消費的代金券；

直接兌換當餐的菜品使用；

兌換會員商城的其它產品。

關鍵動作行為定價

海底撈的金幣體系非常簡單粗暴，每消費1元，海底撈就會給顧客1個撈幣，而撈幣能做什么都會在會員商城中標注的清清楚楚。

同時，如果你不愛用小程序，當你登陸門店的iPad后，你可以直接在他們的點餐iPad進行兌換操作。

代金券的最低額度是200撈幣兌換10元代金券，海底撈的人均是100左右，桌均在300左右，意味顧客每一次的消費都能在第二次的消費得到最直接的抵扣反饋；而若顧客對品牌信任度足夠，且消費水平較高，甚至可以積累到一定程度后，直接抵扣一整餐的費用，這種體驗無疑會讓顧客信任海底撈的金幣體系，從而愿意到店使用自己的會員賬號，不僅讓海底撈有了更多的用戶信息，也增加了用戶對海底撈的黏性。

我曾經試過用撈幣兌換商品，一份原價9元的血旺加一份30元的脫骨鴨掌，需要用837個撈幣兌換，合計1元≈21.46個撈幣；而在兌換代金券時，1元=20撈幣，這意味用戶直接更換代金券會比兌換菜品更劃算。

我猜想，是因為海底撈更希望用戶直接兌換金錢，這樣能最大限度體現撈幣的價值感，也能放大每一次消費后收到撈幣的“獲得感”。

會員商城中有許多與其它品牌合作的產品，一般都需要使用現金+撈幣兌換，撈幣可兌換的比例從50-100%不等，而撈幣與現金的兌換幣也是20:1，非常有誠意。

比如這一款電水壺，在京東商城中購買是189元（圖2），在海底撈商城中也是189元（我覺得最變態的就是都是199-10元，連優惠券都做到了同步……），當你撈幣足夠時，甚至可以全部用撈幣進行支付。

關鍵動作對于運營目標有什么促進作用

之前看過一本書，講到有一種心理叫“人皆恨失”，就是人們都討厭失去，害怕損失。

那么當顧客來海底撈消費過一次后，海底撈告訴他說：“感謝您對我們的支持，本次消費500元，給您返現500撈幣到您的帳戶中，下次來可以直接抵現哦～”

顧客瞬間就不淡定了，然后一看，嘿，500個撈幣還能當成25元使用呢！

這25元就是一個鉤子，一個讓顧客惦記著下回再來一次的鉤子，因為不再來消費的話，這25元就白白“損失”了——可是沒有人愿意損失，所以海底撈的會員復購率就會保持住。

我不知道大家有沒有遇到過，在海底撈里經常會有使用別人會員進行消費的情況，比如你是個普通會員，找了個“黑海”的朋友，讓他把帳戶借給你，你就可以享受他的特權；

但是有了這樣的金幣體系后，你每次的消費都在幫你的朋友“賺錢”，隨著使用次數的增加，你就會覺得，還是用自己的賬號吧，讓自己成為“黑海”更劃算。

當然，并不能完全避免掉這種情況，可能這也是海底撈的一種篩選行為吧，對于海底撈來說，優質的客戶遲早會意識到這一點，然后使用自己賬號進行消費；而非優質用戶，他是不是用自己賬號也無關緊要——畢竟，他也來消費了，這也符合海底撈的運營目標。

它的會員商城有大量自己的預制商品，比如自熱小火鍋，底料，自制啤酒，甚至I P玩偶等等等等，這些豐富了商城，增加了用戶的選擇性，也能一定程度上提升這些產品的銷量。

6、金幣體系的獲取和消耗規則

金幣的獲取規則

會員在海底撈門店就餐時登錄會員，結賬后可獲得撈幣；

會員通過海底撈APP、海底撈火鍋微信公眾號、海底撈外送微信公眾號訂餐，完成訂單后48小時內可獲得撈幣；

會員每消費1元，可以獲得1撈幣。

以下情況不積撈幣，包括但不限于：使用撈幣兌換的優惠券，門店優惠金額部分；美團、餓了么等第三方平臺下單。

（簡單來說，就是你付了1塊錢，就有1個撈幣；比如當你消費了500元，用了200元消費券，實際支付300元，那你只能得到300個撈幣。）

金幣的消耗規則

從會員商城和代金券兌換的情況來看，20撈幣=1元

在門店更換菜品時的比例不一定（也有可能是最近做出了調整，我未去門店體驗，所以沒有發現）

金幣的有效期，為什么是這樣設計

撈幣有效期是多久？

自撈幣產生之日起，先產生先消耗，每次產生且未消耗的撈幣于第24個月后的1日00:00:00清除。如2018年1月10日獲得的撈幣，截至2020年1月 31日還未使用的，則未使用的撈幣將于2020年2月1日00:00:00統一清除。

撈幣過期提醒

以實際撈幣過期時間點為止，海底撈會主動在撈幣過期清零的10~20天前，向即將到期的海底撈會員發送撈幣到期提醒。每月1日0:00:00開始逐步自動提醒兩年前獲取但未被使用的撈幣。

撈幣本身沒有價值，但是海底撈賦予了它價值，讓它可以兌換代金券，可以兌換菜品，可以兌換商品，但如果用戶不進行“兌換”動作，撈幣就失去了價值，顧客就感知不到這個體系的價值，也就會讓海底撈在后續的運營中無力可施。

所以首先就要給撈幣一個有效期，讓用戶有一種急迫感，這種感覺叫“如果我不用我就浪費掉了xx元”，這與“人皆恨失”心理是相悖的，所以用戶就會在海底撈的推動下，逐步走進海底撈的金幣體系。

為什么是2年呢？

我的理解是如果時間短了，有一些優質客戶對每次兌換10元、20元是無感的，他們更希望得到一些big surprise；

目前海底撈能兌換的最大面值代金券是500元，10000撈幣，也就是說消費1萬元可以獲得：

平均每次消費500元的情況下，需要消費20次，即使1個月1次的消費頻率也需要20個月，所以對于火鍋這樣的大餐來說，1年時間太緊，3年時間太長，選擇定為2年時間會是一個比較均衡的數字。

也就是說，正常對于這些顧客來說，我平時不兌換，但當我消費夠了的時候，就可以吃一頓免費的火鍋了，這比每次來消費抵扣個10塊8塊更讓我開心。

所以這樣設計的效果就可以兼顧兩種人的偏好，不論你是希望得到即時反饋的人，還是希望有big surprise的人，都可以在這個體系中得到滿足。

7、關于海底撈金幣體系可復用點的思考

金幣體系的底層邏輯思考

我覺得說到底，海底撈的“撈幣”體系一是利用顧客的“恨失”心理，不愿意損失商家給的這部分激勵；這就要求商家把激勵做到位，做到讓顧客信任，做到讓顧客愿意參與；

二是利用顧客占小便宜的心態，在做去哪吃火鍋的決策時，想到海底撈這邊吃完還能有“返利”，當聚餐時請客人會首選這樣的平臺，即照顧了面子，也保證了里子，雙贏，噢不，三贏：

商家得到了上桌數，買單的得到了返利的同時也不失面子，吃飯的吃到了滿意的一餐。

利用用戶兩種這樣的心理，去激勵客戶多到海底撈進行消費，從而實現它的運營目標。

如何利用金幣體系撬動更大的流量

金幣本身是沒有任何價值的，只有流通，也就是兌換才會產生價值，用戶才能感知到“撈幣”的價值；

金幣的兌換操作一定要簡單，兼顧到所有的顧客，讓第一次接觸它的金幣體系的客戶能直接明白多少錢能換多少撈幣，多少撈幣能換多少產品等等；

金幣能兌換的產品一定要豐富，只有這樣用戶才會認可“撈幣”這個體系，不會認為這與自己無關，是海底撈用來“騙人”的；

與其它品牌進行合作，除了在自由平臺中宣傳外，進行異業合作后可以在對方平臺中進行宣傳，提升“撈幣體系”的曝光量，增加信任度，提升兌換量。

如果是你的產品，你會如何做金幣體系？

從海底撈的金幣體系中，我覺得首先就是要建立顧客的信任度，讓顧客相信你的金幣體系是有價值的，這個就需要從操作的便捷性、產品的豐富度入手；

而對于我來說，我可能還會試著把自己的金幣體系與其它已經在消費者心中有認知的產品綁定起來，比如茅臺。

我們都知道，茅臺酒非常難搶，那我能不能購買少量的茅臺酒作為我金幣體系的噱頭呢？當用戶積累到一定的金幣數量后，可以申請兌換茅臺酒這樣的稀有，且有價值感的東西。

這個時候，我的金幣的價值=茅臺酒的價值。當然，這個在實際操作中可能會遇到很多困難，特別是茅臺這樣的“理財產品”哈哈哈。這個是我在今年一家酒企中到的啟發，有時候“碰瓷”確實是一個比較好的升值的辦法。

五、關于拆解后的總結

海底撈不愧是餐飲屆的老大哥，各個動作結合就是一套難以復制的組合技，確實很難學的會哈哈，但是不影響大家找到它的一些關鍵動作和技巧進行學習，也許不用復制也可以超越。

重點是對于海底撈來說，它現在更像是一個守城的國家，需要的不是開疆拓土，而要保障現有的地位——這也是一眾諸侯的機會。