幾乎所有私域負責人、乙方服務商、甲方HR，近些年來一旦提起私域，都會脫口而出瑞幸咖啡、麥當勞肯德基等，或者還有一些耳熟能詳的品牌，如完美日記、全棉時代、百果園等。但為什么瑞幸能在私域里欲取欲求，而你的品牌卻一實踐就漏洞百出，在社群困境里越陷越深呢？
這也是見實會員社群中的熱議話題，帶著這個問題，我們和竺一非進行了一次深聊，他先后經歷過1家、50家、700家和10000家門店的會員及私域經營經驗，覆蓋了直營、聯營和加盟模式，有著2萬社群、600萬私域好友管理經驗。
為什么不能無腦學習瑞幸？竺一非給出了量級不同、定位不同以及格局不同的三個層面的原因，并告訴我們如何取瑞幸之長，補己之短。
這是一個注重“消費者體驗”的時代，是不是私域已經不那么重要。
不妨再思考一個問題，你認為瑞幸在粗暴做私域，但為什么他們的用戶體驗缺依舊很好？星巴克沒像瑞幸那樣做私域，但他們的消費者體驗又如何？
品牌打造“消費者體驗”的方式千千萬，單看瑞幸，他不僅有強大的品牌聯名能力，供應鏈能力，底層還是一家科技公司；單看星巴克，很明顯的現象就是，品牌早已在公域建立信任，私域反倒成為消耗品牌和信任的地方。
變的是場景，不變的是更好的消費者體驗。不能只看到顯性成本，還要算清隱藏在背后的隱性成本，即，是否符合品牌定位、是否影響品牌毛利率和是否會帶來不可逆的用戶損失等等。
為什么瑞幸可以將轉化做得如此順滑，回歸到本質究竟有哪些需要我們注意，12月7日，針對重度轉化，我們集合了諸多重磅嘉賓以及優質的分享內容，歡迎大家加入見實會員，關注12月7日的私域年度大會，一起探討未來私域變現玩法和趨勢。????????????
喬布斯有句名言，好的藝術家會借鑒，偉大的藝術家直接偷（Good artists borrow， Great artisits steal.），借鑒簡單，但要想復刻，絕非一日之功。在諸多原因背后，我們或許能從瑞幸這一個案例中學會如何正確“抄作業”。話不多說，讓我們回到案例本身，如下,enjoy:
原因一、量級不同：不是你學不會，而是你不該學
大家潛意識里都會認為瑞幸的私域做的好。
你招的私域運營能把瑞幸如何在社群里投放廣告、在私信里發廣告、在朋友圈發廣告說的頭頭是道。
你遇到的私域顧問，乙方代理公司甚至騰訊企微官方，會把瑞幸等企業如何做私域做成一份50多頁的PPT，五六個人花上一個小時和你講解。
但其實，這是一個巨大的業務陷阱。
看過拳擊比賽的都知道，不同量級選手的比賽方式都不同。52公斤輕量級選手，更加注重技術和靈活性，需要有出色的反應能力和準確的打擊技巧；91公斤超重量級選手，更加注重力量和抗揍，需要有出色的出拳力度和抗擊打能力。
毫無疑問，瑞幸就是這樣的“超重量級選手”，據瑞幸2023年Q2財報顯示，瑞幸咖啡Q2總凈收入為62億元人民幣，同比增長88.0%，利潤高達11.728億元，利潤率18.9%，創歷史新高。不僅營收亮眼，瑞幸也以10836家門店的數量超越星巴克，成為中國咖啡一哥。
從品牌聯名、研發矩陣、信息化程度和門店規模都是全球頂級且極難復制的，這些普通品牌都學不會、不能學，那么憑什么他的私域玩法你就能直接抄用呢？
私域（此處特指騰訊微信體系）作為品牌向消費者傳遞價值和信息的最佳渠道，品牌應當因地制宜，因時制宜。
試問一下，如果瑞幸今天不給你任何一張券，你有多大可能花25元去買他們的咖啡？大概率不會。因為有太多品牌可以作為平替。瑞幸大可不必與消費者進行強交互，通過算法給你發券，足夠吸引你一次又一次的消費。
因為他們一開始就明確了自己會開萬店的戰略，一開始就堅信要做足夠豐富的產品矩陣，一開始就懂得數字化能力的重要性并投入大量人力組件IT團隊，戰略自信，基建完善，最后便濃縮成一個關鍵的運營動作——加人、拉群和發券。
除了瑞幸以外，也有一些頭部品牌直接采用暴力的“加人、拉群、發券/廣告”，就是上文最開始提到的，麥當勞社群、肯德基社群等等。
本質上，當一個品類被某幾個品牌形成壟斷后，是消費者需要這個品牌，而不是這個品牌需要特定的消費群體。
當咖啡的價格，在口感相差不大的情況下，任何其他品牌無法與頭部形成有效競爭時，他們不怕得罪消費者，“加人、拉群、發券/廣告”是最簡單而有效的私域經營方式，但如果用戶承接能力不強，就會如同吃了很多東西，但消化不好，就會容易積食。
原因二、定位不同：瑞幸是瑞幸，你是你
一個有趣的問題：如果瑞幸真在私域賺的盆滿缽滿，星巴克為什么不做？按照用戶品味偏好，每天丟個券拼個單，對于星巴克而言再簡單不過。
難道是星巴克沒眼光，還是沒能力，還是沒運營，還是沒工具？都不是。星巴克不像瑞幸那樣做私域，本質上有三個無法接受的點：
一是，自降品牌力；二是，自降毛利率；三是，用戶下單習慣不可逆。
首先，星巴克的用戶價值很高，面對蠅頭小利的優惠券，倘若在社群里每天持續聒噪廣告轟炸，等于把用戶當傻子。不僅得罪了那些對品牌有極高忠誠度的用戶，還帶不來什么業務增量，這也是絕大多數餐飲品牌做社群發券后不可逆的后遺癥。
其次，星巴克的全球形象和能量，迫使他們無法接受如瑞幸般粗暴運營用戶，或者說他們還沒有必要俯身在微信里做生意。也就更加沒有必要在私域的環境里消耗品牌力，將好不容易建立起來的用戶體驗給無情破壞掉。
如果深度分析，背后其實隱藏了兩大不可忽視的成本：
一是，機會成本，是不是在私域里轉化所有用戶效果是好的，萬一部分用戶交給公域轉化效果更好呢？
二是，沉默成本，消費者一旦解除和品牌的微信好友關系，很難再加回來。
再加上私域“低成本多次觸達”的時代已隨著企業微信收費政策的到來而成為過去式。
綜合考慮上述顯性和隱性的成本，在哪里以何種方式觸達用戶是一個需要左右權衡的事情，而星巴克的用戶運營策略則極為明晰，即，在私域里轉化對品牌有忠誠度的用戶，在公域里轉化羊毛用戶，展開來講就是：
對于最核心的超級用戶，用強會員體系做觸達，也就是常被提及的星星；對于潛在超級用戶，門店以店員主動添加的方式，做熟客群，大概率超級用戶也在里面，群運營難度一下子就降低很多；對于羊毛用戶，將優惠放在大眾點評，單品、套餐、次卡等形式豐富。
星巴克的克制避免了他們走很多餐飲老板做私域的彎路，回過頭來看你自己的品牌，是否也無法忍受這三件事情呢？這一件值得深思的事。
一些頭部品牌想要減少疫情期間的利潤損失，想要在私域里把公域的做法再做一遍。那就別怪消費者“冷酷無情”，既然你沒有把用戶當作“人”來好好運營，就不要怪用戶對你刪微退群。
總有一天，你會因為這三件事情而停下粗暴的加拉發。
要么你停下，要么你的用戶停下。
原因三、格局不同：光做私域遠遠不夠
瑞幸的私域，你要怎么學呢？學瑞幸拼命建群發券，往往意味著戰術上的勤奮和戰略上的懶惰，方向錯了。
不是每家私域都值得抄作業，但卻值得我們反思。
如果品牌早已在公域建立信任，私域反倒成為消耗品牌和信任的地方。
很多頭部品牌的私域就是簡單粗暴的重復和躺平，一股腦的群發，幾乎沒有情緒價值的輸出，沒有精細化的用戶旅程，更加沒有極致的客戶體驗，這也是諸如完美日記等耳熟能詳的品牌淡出大眾視野的原因。
更可悲的是，服務商銷售依舊拿著私域失敗的頭部品牌向傳統餐飲企業老板說教，勸他們買軟件，做代運營。品牌也在一次又一次換系統，換服務商的過程中失去了最寶貴的用戶信任。
這是一個注重“消費者體驗”的時代，是不是私域并不重要。
你認為瑞幸在粗暴做私域，但他們的用戶體驗如何？你認為星巴克沒像瑞幸那樣做私域，但人家的消費者體驗又如何？
品牌打造“消費者體驗”的方式千千萬，那么瑞幸是如何打造品牌“消費者體驗”的呢？我們起碼能看到三點：
瑞幸是聯名大王，近期的醬香拿鐵更是刷爆全網。通過每次事件營銷，一次次地破圈，極大地彌補了不停發券而導致的品牌力下降。每次聯名都能引起一波銷售熱潮，不斷吸引更多階層的用戶成為瑞幸會員。
瑞幸是供應鏈大王，無論是設備、耗材、原材料等，都以門店規模為基礎，大量地降低成本。只要供應鏈足夠強，價格戰就只會成為壓垮其他茶飲品牌的最后一根稻草，對瑞幸本身影響很小。
瑞幸是科技大王，瑞幸可能是餐飲公司里最懂信息化的，科技公司里最懂餐飲的。既然用戶已經養成了用券下單，那么把券發的更精準，觸達時機更好，是一次次大數據運算后不斷迭代進步。再加上他們的產品迭代頻次高，口味還能在看似的固化咖啡市場有突破，就更加是加分項。
以上的任何一點，可能是普通品牌老板，窮極一生都無法做到的。
每個品牌都應該注重消費者體驗，不能只看到顯性成本，還要算清隱藏在背后的隱性成本，即，品牌調性、毛利率和用戶下單行為的不可逆。
本文為@見實原創，運營喵專欄作者。
