你分得清用戶和客戶的區別嗎？
如果用一句話描述，那就是：用戶是直接使用我們的服務，而客戶是買單的人。
搞清楚用戶和客戶到底都是誰，有助于想清楚產品運營畫布中的場景到底是什 么，以及在渠道的選擇上，應該覆蓋什么樣的用戶?
一、別跳進分不清用戶和客戶的坑
我們先來看一個關于用戶和客戶的小故事。
周鴻祎曾經提到，當年360兒童手表剛推向市場時，只有定位功能。因為當時，小孩被抱走的新聞層出不窮，很多家長對孩子的安全問題充滿了擔憂。于是360兒童 手表為了滿足家長電池的長續航需求，必須極大程度縮減手表的其他功能，僅留下了定位功能。
當他們把這個手表投放到市場后，一開始產品賣得不錯，但是手表初次使用之 后的活躍度特別差，沒什么家長在用。
問題出在哪里？一款只有定位功能的手表， 實在難以討得互聯網原住民的歡心，小朋友們根本不想戴，認為“這是我媽媽想要用的，可我一點也不喜歡。”于是，手表難以維持活躍使用。
360兒童手表的產品經理其實一開始就進入了一個關于客戶和用戶的誤區，他們 認為這款手表的用戶是家長，家長最為在意的是能長時間續航的定位功能，可是卻忽略了真正使用這個產品的是小朋友。
當產品經理開始意識到，原來手表真正的用戶是小朋友，于是重新基于小朋友的喜好，在手表上迭代了例如:打電話、小游戲這樣的功能。當小朋友可以用手表電話 跟父母溝通，添加周圍的小朋友為好友時，這款手表才真正建立了和用戶的關系。
這是360兒童手表栽在用戶和客戶里面的坑。
與之相反，我們曾提到過一個產品，任天堂的Switch游戲機。任天堂在2018年發布了一款看起來很像編程套裝的產品Nintendo Labo，這個游戲機的紙箱套裝可以和任天堂的Switch游戲機配套使用。
在渠道流量的內容策劃環節，我們必須要考慮我們的內容 所面向的用戶到底是誰，要重點關注的用戶和客戶這兩種角色的觀點一脈相承。
任天堂游戲紙箱案例圖
玩家可以將任天堂的Switch游戲機，插入到一個個形狀各異的卡牌紙盒中實現 不同的體驗，比如鋼琴、魚竿、 摩托車、小房屋、遙控裝置等玩法。任天堂這樣做的成本并不高，但看起來酷炫十足的產品同時兼顧了用戶和客戶。
為什么這樣說?孩子是這款產品的用戶，看到游戲機肯定是買買買。而家長是買單的客戶，在給孩子買游戲機的時候是有顧慮的，擔心孩子沉迷其中。任天堂通過紙板的方式把游戲機包裝成了一個寓教于樂的產品，很好的說服家長，這是一個富有創意的產品，可以鍛煉孩子的動手能力、想象力，不僅僅是游戲機更是一個教具。
關于Switch，還有一個非常有趣的設計，由于家長給孩子買游戲機時，十分擔心游戲機當中小小的游戲卡會被孩子誤食，造成危險，于是任天堂在游戲機的卡帶中添加了號稱是世界上最苦的原料，無毒無害的苦味添加劑苯甲地那銨，孩子如果不小心把游戲卡往嘴里送，舔一口就會被苦味刺激。
有趣的是，很多家長收到這款游戲機的第一時間，統一姿勢都是拿出游戲卡帶舔一下，據說上市三天時間，就被添了千萬次，那酸爽滋味大概是能讓人渾身顫抖一下再干嘔的那種，于是又有很多家長紛紛表示，的確很苦，這個小話題再次形成了這款游戲機在用戶群體當中的傳播。
可見，站在用戶去重新打磨產品細節時，不僅更能說服用戶，也更能說服為之買單的客戶，還有可能會帶來預期之外的傳播與影響。
當有了需要區分用戶和客戶的意識，產品思維的基礎也就有了。同時對產品運營畫布的運用，也有了一個好的起點。
二、用戶表達的信息，不一定代表他們的真實需求
用戶表達的信息，一定是他們真實的需求嗎?不一定。不然世界上怎么會有 “口是心非”這個詞。用戶想要的不一定是用戶會付費購買的，用戶說想要的也未必是用戶內心真正想要的。
有些產品，我們認為是自己想要的，用了之后才發現并不是。我曾經預訂過一 段時間的健康減肥餐，我認為自己的需求是減肥控制體重，可當真正吃了一段時間之后發現，我有一個優先級更高的需求，那就是餐食的口味。所以，需求并非是獨立存在的，有對比才能發現自己以為的需求其實并非自己真正最想要的需求。
就拿任天堂這兩款不同顏色的游戲機來說，任天堂游戲機上市時，曾經邀請用 戶做調研，在調研中，當問到用戶到底是喜歡黃色還是黑色的外殼時，大部分用戶都選擇了黃色的，可在離開用戶調研現場時，任天堂為每一個參與調研的用戶準備 了可以帶回家的游戲機作為禮物，大部分用戶卻選擇了黑色的游戲機。
任天堂游戲機色彩測試圖
每日優鮮創始人徐正也分享過一個真實的故事:當時很多用戶都反饋希望買到帝王蟹。于是，每日優鮮的產品經理就提議，干脆采購一些帝王蟹，將帝王蟹納入每日優鮮的售賣范圍。但是徐正否決了這個想法，原因是，有多少家庭主婦能在家搞定帝王蟹這種龐然大物?用戶想要吃帝王蟹，并不代表想要買一只活的帝王蟹。
所以用戶想要的東西，不一定是用戶會要的東西。我們需要從產品思維的角度去思考，用戶想要的到底是什么?
三、洞察用戶需求，找到正確的產品之道
1、產品需要依循的兩大原則
抖音、拼多多、瑞幸咖啡，應該是近來增長最快的火爆產品。在這些火爆產品的背后，其實是有產品規律可依循的。可以發現，在產品方面他們遵循了兩大原則:
第一個原則：好產品，要么Save time(節省用戶時間)，要么Kill time(消耗用戶時間)。
淘寶剛誕生時，它的目的是為了節省用戶時間，讓用戶更快速地買到產品。不使用淘寶時，用戶為了買一個東西可能需要花一個下午時間逛街尋找、反復砍價比價、選擇，但使用淘寶很快就能足不出戶完成找到商品、比價、下單。
但隨著淘寶的發展，開始有更多形形色色的產品在平臺上出現，它開始不斷 地為用戶推薦更吸引他們的產品，對某些用戶而言，反而變成了消耗用戶時間的產品。很多女生每天打開淘寶，刷一刷淘寶推薦的猜你喜歡的商品，歡欣雀躍不斷向下翻頁，于是大把的時間在指尖流逝。
好的產品，至少符合Save time(節省用戶時間)和Kill time(消耗用戶時間) 其中一條屬性，當然更好的產品同時符合兩條屬性。
所以我們在設計產品時，更多地要去想我們的產品可以如何幫助用戶節省時間，可以如何讓用戶沉迷，讓用戶喜歡從而消耗更多時間。
第二個原則：直接把價值和結果傳遞給用戶，而不是把過程、工具、材料給用戶。比如前面提到的帝王蟹的故事，用戶想要的是吃到帝王蟹，但并不代表用戶想要將帝王蟹大卸八塊的過程。
在產品經理的圈子里，流行著這樣一句話:用戶想要的是墻上的一個洞，并不 是鉆墻的機器。從產品思維的角度出發，我們提供給用戶的產品，應當是結果，而不是過程中的工具和材料。
以上兩個原則，可以幫助我們判斷，我們設計出來的產品是否符合好產品的標準。
這里特別想要提醒，我們所說的產品不僅指的是一款互聯網產品，或者在架售賣的商品，在我們服務用戶過程中，但凡可以標準化、規模化、復制化的服務都是我們的產品。服務是產品的一部分，在騰訊，大家不談給用戶的產品是什么，而是談給用戶的服務是什么。
懂得如何區分用戶和客戶，更深度追問用戶到底想要什么，將為用戶Save time (節省用戶時間)和Kill time(消耗用戶時間)的細節放在和用戶接觸的觸點上，相信用戶都能感知到我們的誠意。
2、如何洞察用戶的需求
(一) 第一人稱視角感受需要
坊間流傳著一個故事。之所以有摩拜單車，是因為創始人胡瑋煒當時在上海、北京出差時，覺得特別不方便，下了地鐵面臨著1公里以內這種不遠不近的距離，非常尷尬，當時的她特別希望有一輛自行車可以替代掉這種游走于步行和打車之間的需求。
于是，在創辦摩拜單車之前的很長時間里，她都在思考如何解決最后一公里的交通的問題。這個產品應該長什么樣子?車輛是否可追蹤、是否遍布地鐵口、用戶以什么方式開鎖騎自行車、怎樣結算?圍繞著要解決的問題和要交付的產品價值， 她以第一人稱的視角，從自己的需求作為出發點，打磨出這樣一款產品。
之前，我也曾經咨詢服務過一家快遞短信業務的創業公司，這家公司的產品是幫助快遞小哥發短信提醒收件人。在很長的時間里，創始人都苦于如何讓更多快遞小哥愿意付費使用產品。
于是，創始人帶著產品團隊進入了快遞小哥的生活。之后他們發現，原來讓快遞小哥最痛苦的事情，并不是發短信用戶不來取，也不是要等待用戶太長時間，而是在這等待的過程中，不方便短暫離開，因為擔心包裹會遺失。于是可以放心地上廁所、吃飯這種最剛性的需求反而是快遞小哥未被解決的痛點。
創始人和產品團隊在與快遞員共同生活和工作中，察覺到了這個重要的信息， 于是上線了一款產品，幫助快遞小哥們就近結成看包裹聯盟，讓大家都有一些自己的時間。
所以要洞察用戶的需求，首先要用第一人稱視角去感受用戶到底需要的是什么。
在這個過程中我們的感受也不一定準確，建議大家使用下面的需求清單，幫助 自己去做判斷。
需求自檢清單:
(1)我是在滿足用戶真正特別想要的需求嗎?
(2)在我提供的服務之前，用戶有別的選擇嗎?
(3)對別的選擇是否有不滿的地方?
(4)如果有不滿，用戶愿意做出調整嗎?
(5)當用戶愿意做出調整時，我提供的服務是不是第一選擇?
(6)當用戶選擇我的時候，我是否做到了揚長避短?
需求自檢清單圖
但除了不斷自檢我們對用戶需求的理解，做一款真正產品時，我們還要通過定性和定量分析，更深入了解用戶真正想要的東西到底是什么?什么是影響用戶愿意 選擇產品和服務的主要原因。
(二) 調研與分析
是一個主觀的自己，只能代表一小群人，所以當站在第一人稱視角去洞察用戶 的需求為了確保我們對用戶需求理解的準確性，就要通過調研和分析來驗證我們對于需求的理解和判斷。足夠專業的調研分析，能夠得到我們想要的信息。
那如何進行專業的調研分析?有兩種方式:定性調研分析和定量調研分析。
(1)定性調研分析
當去分析用戶需求的時候，定性調研分析的結果應當輸出用戶畫像。
我們的用戶是一群什么樣的人，他們有什么喜好，他們會在什么樣的情況下使 用我們的產品和服務?
在定性調研的時候，需要遵循3個原則:
一是問題要開放、追問要深度。不要讓用戶的答案是“是”或者“否”，這樣封 閉式的問題，無法得到我們已知以外的答案。
二是鼓勵用戶多講述。
三是避免誘導性問題。比如“如果我們提供這樣一個服務，是不是一個特別好的服務?”，類似于這種，就是誘導性的提問。
(2)定量調研分析
定量調研分析的目的，是輸出用戶需求優先級的分布。我們在洞察用戶需求時，也許能夠洞察出來很多種用戶的需求，比如在打車這件事情上，需求有快速打到車，車要干凈、安全，支付要方便，能開發票。這么多需求，優先級在哪里?這個就是我們在定量調研分析當中需要得到的結論。
在定量調研的時候，也需要遵循4個原則:
避免專業詞匯，每次只提一個問題；
避免籠統抽象的描述，盡可能使用大家理解清晰的客觀描述；
避免敏感問題；
避免主動引導。
避免籠統抽象描述，是導致很多調研得不到準確答案的重要原因。
有時我們會去問用戶一些籠統的問題，比如:“您對我們所提供的服務的感受如何?”。
如果 我們要問用戶對我們的服務是不是滿意，以更客觀的調研方式來說，可以給用戶5個選項:
1.我們的服務是否滿意到了讓你愿意介紹給你的朋友?
2.我們的服務是否讓您 滿意到了你愿意在應用市場給我們五星好評?
3.我們的服務是否讓您滿意到了愿意再次使用。
4.我們的服務您綜合下來會打幾分?
5.我們的服務在速度、態度、品質幾個方面，您分別會打幾分?把問題盡可能客觀描述，這樣能夠更明確用戶對于該問題 的真實態度，和其中的細節反饋。
(3)MVP驗證
做完用戶需求洞察以及定性、定量的分析之后，如何去驗證我們洞察的用戶需求是不是偽需求，這時可以通過MVP來進行驗證。
當然，在MVP進行驗證之前，我們還需要將我們洞察和分析之后的需求，梳理 規劃成具體的產品功能，然后從其中篩選出來用以測試的MVP，進行再次驗證。這 部分內容我們在前文中已經提到過了，就不在這里贅述。
假設我們是共享單車的團隊，在以第一人稱視角洞察到用戶的需求，并且完 成了一系列的定性定量調研分析和產品規劃設計，這時要驗證共享單車項目是否可 行，怎樣找最小的MVP?
在MVP測試階段，一開始肯定不可能全面投放，也不能自己生產自行車，最便 捷的辦法是先找五六輛自行車免押金租給用戶，以人工方式收2塊錢的單次使用費， 看是否有人愿意使用。
我們做產品時，一旦開始開發，不管是什么樣的產品，都涉及了一系列的成 本，所以要先找到最小的MVP，驗證可行，再開始花費成本。
當完成用戶需求洞察，也做完了調研和MVP，對自己的產品多了自信，基本證明想法是靠譜的，就可以從想法走向產品生產環節。
四、如何從想法到產品
從想法到產品，意味著交付給用戶的服務，從價值確定、細節不確定，走向價 值確定、細節也確定。產品一定需要標準化、流程化、可規模化、可迭代、可復制化的。
產品運營思維最核心是:我們要以標準化和可復制化的方式去滿足用戶的需求，給用戶提供確定性的產品和服務。
很多公司缺乏產品思維，所以會出現不同員工在面對同樣的用戶問題時，有截 然不同的處理方式。這樣會帶給用戶比較，導致企業輸出的服務品質不穩定。
無印良品的白皮書，是經典的產品思維應用案例。全球的無印良品店鋪給用戶 完全一致的感受和體驗，離不開店鋪運營種種細節的產品化。《解密無印良品》這 本書中曾經提到，作者松井忠三面對無印良品的赤字狀況，著手從企業文化到管理 手段進行一系列改革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的MUJIGRAM工作手 冊，這本MUJIGRAM手冊就是傳說中的無印良品白皮書。
在這本白皮書里，MUJI 的店鋪，所有的商品布局均須統一，商品陳列方式都有固定規則。MUJI的員工可以 從手冊說明中獲得所有的工作標準，無須請教。與此同時，隨著全球不同門店、不 同員工的新經驗誕生，無印良品白皮書還在持續更新、迭代。
無印良品將門店中的一切經營細節都產品化，以便于復制到全球的無印良品店。正是這樣的產品化，幫助無印良品走出了赤字，成為全球久負盛名的品牌之一。
產品運營方案的規劃，正是需要產品思維的支撐，才能夠在應用之時，給出一 份可復制、可規模化、可標準化的方案，產品運營畫布的應用，離不開產品思維的 應用。
基于標準化，可復制化的產品思維，首先我們要明確什么樣的方案算是標準化、可復制化的，它們有什么特點呢?
- 每個人拿到標準后的理解都一樣。
- 每個人拿到標準后的執行的動作都一樣。
這個標準并非一成不變，而是可以迭代、優化的。
一款線上產品的標準化，是通過原型設計與需求文檔撰寫來標準化，明確細節 的。那么對于一款線下服務產品來說，應當通過哪些要素來完成具備產品思維的服 務設計?我們認為有三個要素:服務流程、服務標準、必要的服務動作。
以之前服務過的一家眼科診所為例。在眼科診所里，我們比較常見的評價是這個醫生態度好，那個醫生態度不好。如果要做有產品思維的眼科診所，明確好服務流程、服務標準和必備的服務動作十分必要。
完善了這些，用戶對診所的感受，就不再是單一維度的醫生服務態度。眼科診所的整體氣質、每一個環節的服務、每一位員工的引導溝通都會成為用戶體驗感受的一部分。
產品思維的本質就是了解用戶，并且找到標準化、可復制化的產品服務滿足用戶。
如果要在產品運營畫布中，找到那個合適的場景，就需要更多地深入思考我們的用戶到底是誰，需要產品服務價值的場景到底是什么，而產品策略，很大程度承擔著體驗和激勵規則標準化、可復制化的價值。
在讀完產品思維后，希望你對產品運營畫布的理解又精進一層。而在業務的具體場景下，我們又該如何通過運營思維產品化，實現企業增長的目標呢？可以戳《如何將運營思考落地為產品功能，快速實現增長目標？》進行學習～
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本文為@運營喵原創，運營喵專欄作者。
