先劃重點：

德國最大的連鎖商超之一，位列全球第八大商超，全球門店超1萬家；

2017年正式進入中國市場，目前已經在上海開設了14家門店；

目前私域用戶貢獻了整個營收大盤 49%的GMV。

作為德國本土零售商，在進入中國后結合國情將營銷策略調整為“線下門店+私域”，并實現了業績的快速增長。

因此，見實第一時間找到了該商超的服務商233 Digital，并跟233 Digital總裁嚴顥深聊了一個多小時。

他提到，該客戶早期的私域布局是“公眾號+小程序”，他們在復盤中發現這個玩法中間缺少了與用戶形成持續互動的強關聯環節。但在選擇了“公眾號+社群+小程序”的布局后，還是遇到了會員招募不夠精準、私域社群活躍度下降、無法持續提供高品質內容等三大困境。

現在，這些困境正在逐步成為過去式，嚴顥在深聊中會一一給出了自己升級打怪過程中的具體解決方案。總之，將“用戶分層+個性化觸達和運營”這種主流的私域打法講得是明明白白。

雖然，品牌方暫時不方便透露自己的品牌名稱，但本篇文章非常值得深度閱讀、慢慢讀。

好了，我們不在前文停留過多，大家直接進入干貨中吧！如下，Enjoy：

這家商超目前的策略是，在線下場景發展對自己有一定忠誠度的消費者，并通過私域去做深度運營。目前已經在上海開設了14家門店，他們的定位介于盒馬生鮮和711之間，走的是中端路線，講求精選品質。

私域用戶貢獻了49%的GMV

首先在數據層面上，有兩個方向值得聊聊：

第一個數據，目前私域用戶貢獻了整個營收大盤接近49%的GMV。

第二個數據，私域的超高貢獻值用戶占比高于整體用戶的50%。

這里的超高貢獻值用戶是指每個月消費>800元的人群。品類以食品為主，客單價幾十到一百塊錢不等，相當于一個用戶平均每個月消費8-16次，這是很高的值。全域用戶構成上，大概有10%的用戶是超高凈值的，但這個占比在私域內能到20-30%乃至更多。

其中，我們與客戶主要看兩個關鍵數據：

第一個是消費者在私域內的卷入度。卷入度可以近似理解為活躍度，是指用戶有沒有真正在私域里貢獻內容、參與活動。目前我們的月活躍平均在40%左右，是一個相當高的數據。

另一個是在RFM（最近一次消費時間、消費頻率、消費金額）會員分層體系下，各層級用戶的提升比例。快消品、商超類非常看重會員價值提升，對RFM模型的使用較多，用于分析單一用戶在一段時間內的消費頻率、消費金額，至于提升比例，我們希望更多用戶地往更高消費層級走。

我們將客戶的私域發展階段，分成了1.0、2.0和3.0三個階段，目前處于接近2.0的階段。

我們定義的私域1.0階段，是從零開始招募，做基本運營的階段，開始社群招募、輸出簡單的內容；

私域2.0階段，則是指整個私域架構已構建成型，模式上也跑通了。公眾號、視頻號、社群、私聊一對一服務、朋友圈，這些在微信生態內的所有媒介形式都有對應的玩法。

同時，還打通了整個數據模型，并解決了數據層面的資產積累，可獲取用戶在不同的場景下，如公眾號、社群、小程序上的各個流量渠道的表現、轉化情況。比如，只要用戶在門店里面消費過，我們知道用戶是社群里的誰，有沒有公眾號上看過內容其消費模型和習慣是什么是樣的？

私域3.0階段，我們還沒有準確的定義。

我們初步界定會基于2.0階段做兩件事：

第一是運營的提效。

隨著生意規模的增長，其公眾號粉絲、會員、社群人數會越來越大，對運營的效率會是很大的挑戰。

目前，作為運營方，我們雙方的結合很緊密。我們負責內容、活動的組織執行和參與每個門店的運營管理。

在此協作基礎上，3.0階段運營效率的提升，絕不是再配備更多的運營團隊和更多的門店店長，讓一個幾十個人的團隊去運營整個私域，而是在團隊人數不變的前提上如何優化效率。

第二是內容的共創，即UGC。

以往社群、朋友圈、私域一對一、公眾號運營的內容大都是通過品牌和我們運營方共同創造的。但是這類內容，都是從品牌角度出發，很難以與消費者產生共鳴。如果一直停留在PGC（專業生產內容），我們推出活動引導用戶在社群內參加，參加完就沒有后續了，這樣無法形成長效的機制。

于是通過組織活動，希望用消費者主動曬出的內容，傳播到私域各個場景中，包括朋友圈、社群。

未來，希望打造出一個品牌的UGC（用戶原創內容）平臺，從里面發掘更多KOC，設立合理的機制給予相應的激勵，把私域流量盤活，從機制設計可以自運行一套模式與打法。

做私域的三個困境和對應打法

最后，分享一下整個運營過程中遇見的困難與對應的打法。

困境一：會員招募不夠精準

項目的1.0階段是在2019年的11-12月份，疫情爆發前，當時在私域里已經運轉起了公眾號、小程序，也就是小程序下單，門店配送的常規路徑。后邊發現的問題是小程序跟公眾號之間缺失了一個環節：公眾號作為內容品宣、品牌推廣渠道，很難與用戶完成深度交流與互動；而小程序只作為轉化工具，難以讓消費者持續關注，或在沒有需求的時候去逛一下。

于是在做私域落地方案時，明確當中需要強關聯的東西，可以是社群、一對一服務、以及朋友圈。

客戶優先選擇了社群，這與他們進軍中國的企業愿景有關，即“全球品質，社區價格”，他們想給消費者塑造的印象與認知是：我不光品質好，價格也有競爭力。同時，由于他們的門店只服務周圍5公里范圍內的社區，社群內經常出現相互認識或同一個小區的用戶，也有用戶因為門店社群成為朋友，這里邊具備很強的社交屬性。

初期的社群用戶招募主要圍繞著線下門店，過往新門店開張時會在門店周邊小區做地推，通過小禮品做公眾號拉新，后邊調整為社群拉新，在關注公眾號的基礎上再引導進入社群，告知社群內會有許多紅包等優惠來作利益點。線上端我們還做了很多渠道廣告投放，包括與KOL的合作，做到了曝光量最大化。但這個策略推進數月后，我們發現導來的用戶很不精準。

比如地推時，部分用戶根本對品牌沒有任何認知。這些用戶被引導進入社群后，就會出現群內用戶頻繁問“這個群是做什么的？”，最后對社群氛圍影響很大；同時在社群運營初期，通過發紅包來提升活躍度，吸引來很多羊毛黨；從線上投放渠道導入的新用戶，進群后會直接發廣告。

這里的問題在于，當時我們還沒有打通CRM的數據，根本不清楚這些用戶到底有沒有消費記錄。階段復盤時，我們就和客戶商量一起明確了這個策略不合理的地方，并馬上做了調整：將公眾號、小程序、社群所有的數據打通。

這樣就可以將用戶在私域內所有社交、互動、消費行為串聯起來，才可以衡量用戶的貢獻值。

這部分優化耗費了較多時間，同時我們也在對私域用戶進行分層運營，明確公眾號、社群、1v1服務、朋友圈等各個渠道的價值、扮演的角色分別是什么。完成梳理后，我們搭建了一個漏斗模型，確保所有線上線下招募的新用戶先導入公眾號進行初篩。我們的系統會在公眾號完成將已有的會員機制、優惠福利信息整理好，對用戶進行第一次觸達與溝通。

通過這層篩選進入社群的用戶，后續在社群內的討論內容、分享、消費情況明顯優于前期。盡管招募的人數有所下降，但由于整體質量提高，運營成本反而降低了。如果不做篩選，所有用戶都引導添加導購或店長微信，會影響到他們每天的正常工作。

打通了公眾號的精準推送后，社群就不再對外廣泛招募了，而是統一以固定策略完成推送，只招募符合條件的、有貢獻值的用戶。在這一層往下還有VIP社群，以及1對1的服務。

同時，面對精準人群，提供針對性的用戶權益。比如公眾號的權益價值最低，提供的最普通的優惠券；普通社群內有抽獎和試吃活動；VIP社群會做定向的線下活動，準備高價值禮品來維系情感；1對1服務特別少，他們可以享受優先配送、無理由退貨，以及各類高價值禮包。

困境二：私域社群的活躍度下降

我們的運營動作持續半年后，私域的活躍度開始下降。比如社群里的用戶，很少有人會持續與我們互動，用戶對禮品贈送等活動的參與度也不高。究其原因，可能是現在一個消費者微信中有幾十個社群和公眾號，這種情況下怎么增加觸達機會和空間讓他們活躍起來？僅僅通過品牌內容，很難讓消費者每天都花時間在你身上。

我們的解決思路是搭建會員福利群體系。

整個私域其是需要有一個福利群體系，這個怎么理解？過往私域內消費者的行為，包括曬單、邀請用戶進群、參與活動，都是零散的行為，我們就通過技術、產品手段，將其所有行為都整合到積分體系中。用戶每個動作都有可能獲得一定的積分，他們用這些積分換取小程序上面的商品或是優惠券。

會員福利群體系推出后，現在每次做活動用戶會自覺參與，他們會計算如何獲取積分并兌換到什么商品。這個體系平衡了用戶價值感、品牌付出的成本、運營效率等諸多問題之間的利益點。

通過這套機制，我們社群能做到40%多的月活。

困境三：高質量內容的持續供給問題

剛才也提到，私域2.0階段，每天全靠我們和品牌方產出高質量內容是不現實的，最終會面臨枯竭的問題。于是我們開始做兩件事情：

第一步是開展更多類型的主題活動，比如試吃、新品體驗，引導用戶在群內主動分享他們用門店內的食材烹飪出來的美食，而這些食材都屬于我們提供的權益。這是需要持續人工運營的動作。

第二步是做屬于品牌KOC的種草平臺，可以理解為一個簡版的“品牌小紅書”。我們會激勵消費者來貢獻內容，包括曬單、曬自己做的菜，這些行為都將以積分的形式關聯到官方小程序，用戶可以用積分換商品，這只是玩法之一。以后甚至可以發展KOC帶貨，用戶購買后會自動形成積分。這是我們解決高質量內容內容持續產出困境的核心規劃。