一、以用戶為中心
我們的“使命”是去了解用戶
劉潤老師有一個觀點：“產品經理實際上是用戶的代言人。”
用戶運營所干的工作本質上不是在服務老板，而是在服務用戶。
所以每個產品經理有兩個共同的使命：
- 要了解用戶。
- 無論是產品還是營銷方案，都要思考能否給企業帶來增長。
如今超級用戶增長這個觀點在國內的最早定義，以及最早的體系化建設，應該是由我建設的，因為我在2018年有一個課程名稱叫《超級用戶增長》。
而當圍繞用戶去討論時，可以聯系到一個案例：有一個企業家，他叫貝索斯，他的企業叫亞馬遜。貝索斯在每一次召開的董事會上，都會在會議桌子旁邊留下一張空椅子。很多股東不理解，問貝索斯：“這個空椅子是專門留給誰的？”
貝索斯說：“留給用戶的。”
這就是為什么亞馬遜說它是以用戶為中心的。一個企業的創始人愿意在自己最高的股東大會上留一把椅子給用戶，讓用戶參與每一個決策，無論是產品開發還是營銷促銷的決策，亦或者是一個人事架構的決策。
用戶會怎么看待這件事情？
反省過去的營銷經歷，運營者在做營銷方案的時候，大多數想到的是誰？是自己。所以會有很多自嗨的營銷方案，有很多自嗨的產品，有很多自嗨的促銷。雖然短時間內帶來了銷售的增長，但是長遠來看，這其實傷害了用戶。
對如今中國企業而言，真正阻礙企業增長的并不是營銷方法與技巧的缺少，也不是獲客的技巧，而是它們對待用戶的態度。
我最近在全國走訪了六個省、幾十家關于母嬰產品的門店，這些門店無一例外都是過去流量紅利的受益者，但如今他們很多客戶早已離他們而去。客戶去了哪里？很多客戶流失到別的大品牌中去了。
有一個詞叫知行合一，貝索斯的這個舉動本質是他把“以用戶為中心”這件事情一以貫之到所有的基因理念里去，得到的最終結果是，在2021年全球品牌價值排行榜中，亞馬遜獲得第一。亞馬遜已經不是第一次第一，而是蟬聯多年，這跟他的這個理念不無關系。
中國的品牌價值排行榜第一名是騰訊，第二名是阿里巴巴，第三名是誰？
第三名讓人意想不到——茅臺。
有一則關于茅臺的新聞：“茅臺有一個銷售員，在去出差的路上不小心出了車禍，不幸去世了。茅臺的董事長就在集團內部頒布了一個福利政策——所有茅臺的員工，如果是因公出了意外，該員工的子女直到20歲前的所有撫養費，包括上大學的費用都由公司出。”
真正能夠常年雄居在一個品牌價值榜冠軍的企業，它的魅力是什么？一定不是僅僅靠著增長的技巧，而是能否真正地以用戶為中心、以員工為中心。但品牌的真正力量不是源于企業自身，而是源于消費者，企業的品牌是由消費者定義的。
一個企業能否跨越五年甚至十年的周期去成長，就是看能不能飲水思源。當這個企業上市，當這個企業不斷增長，最應該感謝的其實是消費者。
阿里巴巴上市的時候，邀請了它的客戶去敲鐘，孩子王上市時也同樣如此。
這些企業在踐行以用戶為中心這件事情上的做法，是他們真正持久成功的經營之道。
二、如何經營私域流量
1. 私域流量和超級用戶為什么會出現？如何去做？
首先是環境，在中國出現過很多熱詞，如O2O、新零售等等。私域不是一個風口，它是一個必然會發生的事情。
當今企業的增長面臨著巨大的挑戰，很多門店的生意是斷崖式地下滑，這是增長面臨的殘酷現實。
中國移動互聯網的用戶規模在2010年就出現過一次巨大的下滑，直至今天，其增長率幾乎沒有正增長。整個流量紅利結束的第一個維度——大盤增長結束了。
而中國網絡零售市場的空間，從2011年到2019年，六年的時間直接跌剩五分之一。
這時就要思考：“流量紅利的結束是一個必然會出現的事情，當流量紅利結束時，企業怎么存活？應該怎么去做？”
緊接著又出現另外一個現象。阿里巴巴和拼多多在過去六年里，他們獲取一個用戶的成本——阿里巴巴在2014年Q1季度時是53塊錢獲取一個客戶，但是在2019年Q1?季度的時候，已經漲到494塊錢一個客戶。
拼多多獲取客戶成本是最低的，在2018年Q1季度時，其獲客成本只有22塊錢，但是到2019年Q1季度，短短一年不到的時間其獲客成本增長了五倍。
即便企業找到了一個低成本的流量“洼地”，但是很快就會發現這個“洼地”在很短的時間內就會消失，這對一個企業的團隊而言難度是極其高的。企業會覺得越來越辛苦。
那如果不能一直去尋找很低成本的流量，如何區分增長是否有利潤呢？這就必須考慮獲得流量之后，如何能夠創造更大的價值。
前面的兩個數據是在指明：不要再指望低成本的流量，而是要考慮如何能夠在擁有流量之后，再創造更大的價值。
2. “內卷”永遠不會消失
如今出現了一個詞叫做“內卷”。
現在各行各業沒有哪一個行業不內卷，并且內卷這個事情永遠不會消失，只會越來越“卷”。
在給很多企業做用戶運營戰略的時候，我會告訴董事長：“五年之后，你的競爭一定會增強。”
所謂內卷，用行業里面的專有名詞——從增量市場到存量市場的變化。
什么叫增量市場？增量市場如同一個會場，這個會場還有位置沒坐滿，所以任何一個進來的人，他都可以找到位置坐下，他不會跟身邊任何人發生沖突。
什么叫存量市場？就是這個會場所有位置全坐滿了，你想找個位置坐下，你就得把那個人趕走。你想趕走他的時候，你就得花心思，無論用哪種方式，這都是對你提出的更高要求。
在增量市場里面，企業所需要的能力是完全不一樣的。2010年買一個用戶流量可能是五毛錢，但是如今獲得的每一個用戶都有可能是從別人那里搶來的。
當企業花五塊錢把它搶過來，競爭者可能花十塊錢搶回去，所以在內卷的時代里普遍看到的就是廣告戰、價格戰，但是很少有人會去考慮另外一個戰爭——價值戰。而這就導致了在增量市場和存量市場里面形成了完完全全不同的邏輯。在存量市場里，企業既要有獲取用戶的能力，更要有留住用戶和經營用戶的能力。
如今很多新消費品牌幾乎無一例外地都在強調私域、做私域。但反而還需要被教育的往往是過去的傳統企業。
現在的存量市場不是比速度，而是既要速度快還要實力強，只有企業“長高”了，才能在存量市場里面被看見。什么叫“長高”——曝光是不是更高了？復購是不是更高了？給用戶服務的品質是不是更高了？品牌是不是變得更強了？
舉一個例子說明：在一張桌子上一邊放著一個不知名的自熱火鍋，另外一邊放的是海底撈的自熱火鍋，一個有品牌一個沒有品牌，消費者會選擇哪一份？
消費者一定會選擇有品牌的，因為品牌背后代表著一種安全、代表著一種確定、代表著一種強大，甚至代表了一種榮譽。
企業必須做品牌，但是做品牌的前一步一定是用戶經營，品牌最后帶給企業有兩件更重要的事情：第一叫復購，如果一個品牌的用戶不來復購，那做品牌沒有意義。第二叫傳播，成為品牌之后，消費者愿意把企業的品牌分享出去，這就叫運營傳播。
如今在存量市場里需要的是不同的能力，無論如何去定義私域流量，其出現是市場競爭的必然選擇。五年前私域流量的定義可能就是微信群，但如今私域流量可能是小程序、APP等，這是行業發展的規律和企業經營成長的、必然的規律。
3. 私域如何驅動企業的增長？
如今有很多企業都在做私域，但是很多企業私域并沒有達到令人滿意的效果。
此時就要思考：私域回到企業增長的核心邏輯是什么？
企業的增長有三條路：
- 拉新增長，能不能獲得更多新的用戶、得到增長。拉新的增長稱為規模化的增長，因為用戶終究一天會越來越難拉新。
- 復購增長，能否讓用戶去產生第二次、第三次甚至更多的購買。如今很多企業不斷地增加產品，不斷地去擴展用戶的復購。所以復購反而在過去的二十年里是中國很多企業不愿意去干的事情，或者說沒有真正去重視的事情，因為他們已經有足夠的流量去收購。
- 效能增長。效能增長就像是在住酒店時已經能看到酒店開始用機器人送餐了，這就是用機器人替代了你的效率。
做用戶運營也好、傳媒運營也好，這是一個很復雜和瑣碎的事情。用戶運營比投廣告要復雜很多，過去叫粗放型的經營，現在叫精細化的經營。
一個企業能把私域真正做好、以客戶為中心的標志是什么？不是一遍一遍地說要重視用戶，而是真正地開始思考一個很重要的名詞——客戶終身價值，即如何看待客戶。
客戶終身價值在西方是一個很早就有的名詞，它把客戶的價值分為了歷史價值、當前價值和潛在價值。
- 歷史價值：客戶在消費完之后貢獻的金額以及留下的數據。
- 當前價值：客戶的消費行為不會發生改變。比方說一個購物軟件的用戶，每年在其APP上面消費5000塊錢，按照當前的這個消費模式不改變，未來三年可能給該購物軟件貢獻15000塊錢，而企業要看到的價值是如何保持客戶這樣的行為模式。
- 潛在價值：客戶是否會把產品分享出去，或者一個企業除了賣這些產品之外，未來是否會拓展別的業務等等。
進入到流量紅利即將結束的時代，企業必須要在消費者身上找到增長的原點。一切生長的動力源于用戶，企業生產再好的產品，引入再好的科技，消費者不購買就不會有增長。
以用戶為中心，以私域為中心，企業要思考的不是私域某個點，而是要去對客戶全生命周期的進化進行管理，獲得用戶的那一瞬間稱為拉新，之后讓這個用戶從潛在用戶、付費用戶、復購用戶，再成為付費會員，到最后能夠成為合伙用戶，幫助企業裂變和傳播。這一條線是以用戶為中心來思考其全鏈路的進化，以此管理其生命周期。
如果做出了很好的產品、有很好的科技，最終這些點不能落到用戶生命周期的管理上，其實效率是不夠的。如果所有的點不能聚焦到消費者身上，企業的增長有可能是一個空中樓閣。
潛在用戶、付費用戶，到后面的會員用戶和合伙用戶，又回到客戶的終身價值上。他們貢獻的價值是完全不一樣的，是由低到高的。
如今強調大家去做私域并不是告訴大家不要去做公域，因為沒有公域就沒有私域，公域做好了之后，要思考如何讓私域能形成良性的閉環，以促進公域做到最好。
有一個很典型的例子，有一個企業在公域里面給用戶多投入20塊錢來獲取這個客戶。當他的競爭對手花了10塊錢來獲取用戶，該企業就要花30塊錢，但他后端經營用戶的能力特別強，他可以把那二十塊錢在后端賺回來，即他后端經營用戶的能力能夠反哺他前端獲取用戶的優勢。
在公域里面不斷地、持續地拉新，在私域里不斷地留存、建立品牌、建立忠誠度，以此可以理解為私域流量的本質是在做客戶關系管理。
三、如何進行用戶運營
1. 關系的背后是信任，信任是成交的前提
有很多人說是成交的前提是價格，其實不然，為什么有那么多人去海底撈吃火鍋？海底撈火鍋的味道真的比其他人好那么多嗎？為什么你還愿意去？如果價格是決定因素的話，你就不會去了。
有一個經濟學家說過一句話：“所有消費者的消費并不是絕對理性的。”
再理性的消費也有感性的因素。那個感性的因素是什么？可能是客戶體驗客戶價值、品牌的榮耀等等。
談私域的時候其實是在談資產思維和韭菜思維。
做私域時要問自己幾個問題：
- 你的私域準備服務誰？誰應該進入到你的私域里面去？
- 這個人進入到你的私域之后，該用什么樣的服務去服務他？用什么樣的工具去服務他？
- 是否有一支助理團隊來服務這一幫消費者？
以此引出什么叫資產思維？什么叫資產？什么叫韭菜？
資產，就像在杭州要買一套房子作為投資來用。如果想要這個房子增值，獲得更大的收益，在買這個房子的時候就要考慮這個房子所處的物業如何、地段如何、這個房子的格局和風水如何。購買房子后，你要租給一個住戶，但你對住戶還有要求，因為你把這個房子當成資產，所以你在把它出租出去時就會有所考量。
但也有很多人，他并沒有把用戶當資產，而是把用戶當成了韭菜。很多老板曾跟我說過：“因為我們有這么多的流量，所以經常會割韭菜。”
我就提醒他說：“你能不能不要再把你的用戶當韭菜？”
當企業不再把用戶當韭菜的時候，企業會調整自身大部分行為。企業在做促銷的時候就會考慮：這個促銷到底給用戶帶來傷害還是帶來價值？
可是當企業把用戶當韭菜時，只會毫不猶豫地舉起鐮刀，導致有些企業的大多營銷方案、產品等以自我為中心，其過程傷害了用戶，但企業根本沒有感同身受。
談做優秀的私域流量，其實是在談出廠的思維，一個企業真正的私域其實是品牌，當消費者產生購物欲望時，最先想到的是品牌產品，此時品牌變成了消費者心智當中一個最大的、無形的、私域的詞。
2. 在整個私域的演化過程當中，以及在企業與用戶經營過程當中，該如何理解私域？
已經有不少企業做出了私域優秀案例，但是這些企業的做法都很相似。
有一個典型的案例：孩子王被稱為母嬰新零售的代表企業，在其他維度，也會把它稱之為私域運營低谷，因為它在私域方面做得很好，比如該企業的 APP?里有四千多萬用戶，同時還有一萬多個微信群。
孩子王在上市之后市值暴漲了三倍，如今已經超過兩百億。
它是如何取得成功的？
首先孩子王的私域閉環足夠大，這里所講的私域不是常規意義上的一個微信群，而是從線上APP至線下門店，再到小程序、微信群、企業微信等等。如果說這些都是私域的工具，那這些工具在他的體系里形成了一個巨大的私域池，這個私域池能構建全鏈路的用戶生命周期，包括后續推出的付費會員。
孩子王經營了一萬個社群，為什么社群里有那么多人愿意去聽他們的事情？
舉個例子說明：孩子王在社群里做了一個產品的秒殺活動，產品被秒殺完了之后有個孩子的母親問：“這個產品還有嗎？我想買。”
很快有一個小助手回復：“是否急著要這個產品？如果不急的話，可以等到下周三，還有一場秒殺活動可以參加。”
本來看到消費者問這樣一個問題，可以立刻發鏈接給消費者，讓消費者直接到商城下單。但是他為什么要問是否著急？他為什么要主動告訴消費者，下周還有秒殺活動可以來參加？
因為他是站在用戶的角度，去考慮能不能替用戶省錢。
如今孩子王的成功，放到更大的一個維度上講，他是把VIPL?這個消費者行為模型運用到整個實踐里面。VIPL模型是在客戶運營里關于消費行為的一個非常有用的模型。
孩子王的智慧門店一年要辦一千次現場活動，提供很多免費的游戲讓小孩子玩耍，這讓智慧門店成為了一個創造認知的陣地。
用戶在門店引流中產生興趣后，再下載APP、關注公眾號、添加個人號、添加企業微信號、添加微信群等等，這就是常見的私域處理，這個處理形成了非常有邏輯和有規律的閉環。孩子王有很多的群，有專門促銷群、辣媽群、育嬰群、秒殺群，這些群都已經做到精細化運營，這就是為什么他有一萬多個群的原因。
3. 如何形成用戶忠誠？
孩子王的自動化營銷是這個行業種最早實現全面數字化的。
2015年，孩子王做了一個決定——他們投入了兩個億做IT建設，甚至直接收購了以前易迅的整個IT團隊。
但是那時候，很多老板們還在考慮是把錢放到獲取流量上面，還是放到IT建設上面，而其中大部分企業會選擇獲取流量。
為什么孩子王的自動化營銷、精準營銷能夠形成得這么好，其門店的群、朋友圈，甚至整個互動為什么能夠做得如此出類拔萃？其核心是將所有的行為都建立在以顧客為中心的經營思想上。
再說到孩子王董事長汪建國，他將以顧客為中心的經營思想放到了每一個員工身上——從顧客的角度來講，企業工作人員他們應該做什么？
這里有五個步驟來說明。
1）了解顧客。當顧客要去孩子王買東西，門店導購會問很多問題，這是他在收集顧客信息，然后建立關系、產生信任、再讓用戶產生依賴，最后產生情感，這是企業的獨特性。
當一個企業真正開始以客戶為中心的時候，他覺醒的標志是他意識到客戶的終身價值。孩子王很早就了解寶媽的終身價值不僅僅在一個孩子的身上，而是在未來，寶媽會決定她整個家庭的消費與購買。
如今孩子王的定位是新消費家庭的復銷，如果他不以看到顧客終身價值為主，那怎么可能會有這樣的信念來支撐自身。
再說到美團。這個企業的使命和價值觀是以客戶為中心，但是它還有另一句話更是金玉之言——“長期有耐心”。當企業真正看到了客戶的終身價值，才會決定目前無利潤但還是要投入，也就是要有耐心。
很多企業之所以不愿意投資在消費者身上，是因為看不到消費者未來能帶來的價值，因此失去耐心。但如果看得見，就會相信，絕大部分人是因為沒有看見，所以他不會去相信，于是他的動作就變得短視、變得想要割韭菜了。
站在整個的消費者的生命周期里面，如何去抓住機會，給用戶創造豐富的體驗，成為了在整個私域過程當中非常重要的事情，如果沒有做到，你的私域會變得很單調且重復，但如果你做好這個關鍵點，能拉開你與普通企業的運營差距。
做私域這件事情，他改變的不是用戶的位置，不是把用戶從淘寶或是京東挪到了微信群里，而是在讓這些愿意從淘寶或京東進入到微信群的人與企業的關系變得更加深厚，更加信任企業。
如果你只是把一個用戶從京東、淘寶拉到一個微信群里面，消費者沒有得到更好的價值，如此經營是失敗的，因為你沒有讓信任關系得到一倍兩倍的增長。
微信群運營的好壞是看在群里你所做的事情能否加深消費者對你的認知和信任。信任沒有變現只是暫時性的，但是如果沒有信任或者一直在消耗過去的信任，這樣的信任是無效的，所以信任是一切成交的前提。
2）IP。如果所有的消費者都愿意了解你這個人——你可以是一個店長，可以是虛擬的，可以是創始人，可以是你的品牌；有了這個IP之后，你要思考讓誰進入到私域里去，你要設計自己的長期價值，吸引用戶的關注。
3）促活。在整個消費者的生命周期和觸點里，要提供更高的曝光和富有創造力的體驗。
4）分層。在運營過程當中，如何不斷篩選掉低價值的客戶，如何保留高價值的客戶？市場營銷有專有名詞，即盈利性客戶和非盈利性客戶，企業的用戶運營必須要把有限的資源，不斷投入在盈利性客戶身上，減少、甚至不要對非盈利性客戶進行投入。如果用戶運營部門不具備這樣的意識，則可能是在浪費企業的資源。
5）復購。前面如果做得好，其實復購是順理成章的事情。
私域流量不是終點，在這里說一個現象。今年618的時候，天貓不斷地強調會員，還有二十五個品牌一天之內會員成交破億，會員品牌數量超過一千萬家，不少品牌的會員消費占比總成交達到百分之五十以上，甚至有些店家的會員是非會員的1.3倍。
但是在今年雙十一，天貓的關注點又變成如何保證這些新消費品牌能夠存活超過十五個月，它開始關注新消費品牌的存活率，而存活率里一個非常重要的指標，就是復購。
在618時，天貓提出超級會員是品牌增長的第一曲線。但事實如上觀點我在2018年就已經提出——超級用戶是企業增長的第一曲線。
有一家企業做的私域已經足夠優秀，但還是遇到了瓶頸，因為現在整個私域的增長開始乏力，進入到了內卷時期。當該企業把2018年私域里成交的用戶數量整理出來時發現，有6000個消費者貢獻了1000萬的零售，但這6000個用戶只占他整個私域的2%。
于是我給了他三個建議：
- 按照私域運營的五步法，重新去激活私域。
- 激活的同時，迅速地把高價值的私域用戶轉成會員，換到另一個私域里去。
- 建立起會員體系。
2019年時，該企業招募了6000個超級用戶成為會員，而這些用戶在一年內就給企業貢獻了近些年總額20%的零售，并且這些用戶的復購頻次都超過十五次，這就是超級用戶的價值。
超級用戶指的是高復購、高消費率、高程度、高分享率的人，每一個人都有可能是某一個品牌的超級用戶，只有超級用戶才有可能把品牌的產品分享出去，讓產品得到真正的、革命性的提升。
普通用戶使用產品的頻率較少，所以他發現的都是普通問題；而超級用戶是深度用戶，所以他發現的問題一定是能夠讓你在這個行業里形成高、精、尖的革命性變化的問題。
4. 在未來能夠持續愿意消費企業產品和服務的用戶的篩選方式
形成超級用戶有一套方法：
因為超級用戶一定是可以從私域或者從公域里獲得的，所以企業要先去鏈接它，從而構建私域流量，高效地觸發用戶，然后提升老客戶的復購，再創造超級用戶，進行篩選、設計雙方權益，去運營提升用戶續費率，最后讓其產生裂變，成為你的合伙用戶。
總結一下，從用戶運營角度思考如今的中國商業，所有的企業都會打廣告戰、流量戰以及價格戰，在未來行業進入到內卷時代，必須要除了通過產品以外，用企業的服務、用戶的體驗、企業的消費者服務差異化來提升競爭力。所以從公域到私域流量再到超級用戶、到最后成為超級品牌這條路，是從用戶的視角來思考企業增長的最佳路徑。
一旦企業創造了超級用戶，則有機會成為超級品牌。
最后有三句話送給大家：
- 不以用戶關系為前提的私域都是會失敗的。
- 一切不以超級用戶為核心的運營，效率都比較低，因為沒有充分挖掘客戶的價值。
- 一切不以超級品牌為目標的增長，也是短暫的。
好走的路會越走越難，一開始難走的路，到后面反而會越來越容易。
本文由@晏濤原創，運營喵專欄作者。
