營銷渠道設計是指為實現分銷目標，對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而開發新型的營銷渠道或改進現有營銷渠道的過程。
需要指出的是，廣義的營銷渠道的設計包括在公司創立之時設計全新的渠道以及改變或再設計已存在的渠道。對于后者，現在也稱為營銷渠道再造，是市場營銷者更經常要做的事，
相比之下，從一開始就設計全新的營銷渠道的情形少得多。
最后，需要闡明：除了生產商外，制造商、批發商(消費品類與工業品類)以及零售商也都面臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道設計是從生產商與制造商的對立面著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(對生產商與制造商來說卻是如此)。而批發商處于渠道的中間位置，對渠道設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。
營銷渠道系統設計步驟
斯特恩(Stern)等學者總結出"用戶導向分銷系統"設計模型。將渠道戰略設計過程劃分為五階段，共14個步驟。
當前環境分析
第一步：審視公司渠道現狀。通過對公司過去和現在銷售渠道的分析，了解公司以往進人市場的步驟；各步驟之間的邏輯聯系及后勤、銷售職能；公司與外部組織之間的職能分工；現有渠道系統的經濟性(成本、折扣、收益、邊際利潤)。
第二步：了解目前的渠道系統。即了解外界環境對公司渠道決策的影響。宏觀經濟、技術環境和消費者行為等環境要素對分銷渠道結構有重要影響。渠道設計和改進始終面臨著復雜變化的環境挑戰。渠道設計者有必要認真分析下列因素。
行業集中程度；
宏觀經濟指數；
當前和未來的技術狀況；
經濟管理體制；
市場進入障礙；
競爭者行為；
最終用戶狀況(忠誠度、地理分布等)；
產品所處的市場生命周期階段；
市場密度與市場秩序。
上述要素影響行業發展前景，進而也影響著與之相適應的渠道設計方向。一般地說，渠道環境越復雜、越不穩定，客觀上就越要求對渠道成員進行有效控制，而同時也要求渠道更具有彈性，以適應迅速變化的市場。這種高彈性和高控制是相矛盾的。設計者必須根據對環境要素和行業發展狀況的分析，考慮不同的備選渠道方案。僅以產品市場生命周期而言，最好的渠道設計應當是隨著時間而改變的。在引入期，最好的渠道是能增加實際價值的渠道；在成長期，分銷渠道應能消化銷售額的急劇增長，而不必提供引入期需要的某些服務；在成熟期，由于最終用戶關注的焦點是低價格，渠道設計并不需要特別強調增加服務價值：在衰退期，增加直接郵購之類的渠道甚至可能降低整個渠道的價值。
第三步：收集渠道信息。對公司及競爭者的渠道環節、重要相關群體和渠道有關人員進行調查分析，獲取現行渠道運作情況、存在問題及改進意見等方面的第—手資料。
第四步：分析競爭者渠道。分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運用營銷策略刺激需求，如何運用營銷手段支持渠道成員等。具體列出這些資料，以便了解主要競爭威脅及直接挑戰競爭對手所應采取的大致策略。一般采取避開競爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對手渠道成功的先例。
制定短期的渠道對策
在這一階段，設計者應根據前面調研分析結果，把握渠道戰略可能作出某些調整的機會，進行短期"快速反應"式凋整。
第五步：評估渠道的近期機會。綜合第1—4步獲得的資料，進一步分析環境變化，特別是競爭者的渠道策略變化帶來的機會。如果發現公司的渠道策略執行中有明顯錯誤或競爭渠道有顯而易見的弱點，就應當果斷采取對策，以免錯失良機。
第六步：制定近期進攻計劃。這是一個將焦點放在短期策略上的計劃，即"快速反應"計劃。這種計劃通常是對原渠道策略的適時、局部調整。其全面調整則要到步驟14結束后才能真正完成。
渠道系統優化設計
本階段要求設計人員"忘掉"以前已有的分銷系統，摒棄慣性思維，一切從零開始進行全新渠道的設計。
第七步：終端用戶需求定性分析。這一步的關鍵是了解在服務輸出過程中，最終用戶想要什么。一般要考察四個因素，即購買數量(除購買潛在價值外，最終消費者希望購買多個還是一個單元的產品)、分銷網點(最終用戶是否要求就近購買，是否需要信息、技術支持，能否接受遠程服務等)、運輸和等待時間(最終用戶關心的是運輸時間還是運輸安全性)、產品多樣化或專業化(最終消費者愿意選擇綜合性商店還是專業性商店)。
事實上，并不存在所有消費者都要求同樣服務的市場。因此，有必要對關鍵群體進行面對面訪談，以得到一個滿足用戶需求的詳細清單。然后尋找購買模式與相關細分市場的漏洞，把注意力集中到目標細分市場而不是具有相似需求的市場。
第八步：最終用戶需求定量分析。在了解消費者(用戶)需要何種服務產出的基礎上，本步驟將進一步了解這些服務產出(如地點便利性、低價、產品多樣性、專家指導等)對用戶的重要程度，并比較分析這些特定要求對不同細分市場的重要性。作這種分析有大量調研方法可供使用，如相關分析法、混合模型或及時總量模型等。
以此為基礎，進一步對每一細分市場進行人口統計分析，便可以判斷各種細分市場的最終用戶是否來自同…—行業，規格是否相似，是否集中于某一地區等。此外，還應當向最終用戶詢問對現有渠道傳遞其期望的服務產出能力的評價，以及他們對替代性渠道的滿意程度。這些數據，對以后的渠道設計具有重要的意義。
第九步：行業模擬分析。這—步驟的重點是分析行業內外的類似渠道，剖析具有高效營銷渠道的典型公司，發現并吸納其經驗與精華。
第十步：設計"理想"的渠道系統。這是關鍵的一步。目標是建立能最好地滿足最終用戶需求的"理想"分銷渠道模型。為此，首先要認真評估服務產出聚類特性整合到渠道中去是否可行。這常常需要收集和充分聽取熟悉分銷的專家和其他人員的觀點。其次要論證渠道將上述服務產出傳遞到相應的細分市場需要作出哪些努力，即設置哪些渠道功能才能保證滿足客戶的期望。最后要確認各分銷功能由何種機構承擔，才能帶來更大的整體效益。
這里的關鍵，是要解決渠道功能即營銷流程的設計，怎樣才能以最低成本來有效傳遞服務產出。分銷流程是渠道成員行使的系列職能，是推動服務產出傳遞給最終用戶的能源。完成每一流程都會帶來其相關成本。例如，為了滿足某細分市場用戶"快速發貨"(立即買到所要的貨品)的要求，"理想"的渠道就必須強化物流功能，提供較多的產品儲存，而這樣做就會增加當地經銷商的存貨成本。因此，構建"理想"渠道系統時，應盡可能周密考慮下列問題：
有哪些沒有價值的職能(如過多的銷售訪問)可以削減，而又不會損害客戶或渠道成員滿意程度?
有沒有多余的行為可以削減，以使整個系統成本最低?
某些任務是否可以刪除、重新確定或合并，以使銷售步驟最少、周轉時間減少?
能否使某些行為自動化(如電子商務)，以減少產品到達市場的單位成本?
是否存在改進信息系統以減少調研、訂單進入或報價階段的行為成本的機會?
"理想"渠道設計的另一個問題是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和獎金等)來滿足各個細分市場最終用戶的需求，即對某些渠道功能是采取"擁有"(垂直整合，自己行使所有的營銷職能)，還是"外購"(讓其他合作成員行使)。從理論上說，任何組織都不可能將所有的營銷流程全部列入其"核心能力"系統。一個公司往往希望利用"外購"一些功能(如批發、零售、代理業務、運輸等)，而不是負擔所有的分銷成本。盡管信息技術進步已使企業有可能整合分銷系統，但若資金在別的地方可以用得更有效益，那么，更多的"擁有"就不是良策。但是，如果某些分銷功能是企業的核心能力，或該服務產出的傳遞無法依賴第三方或外部企業，則應由自己來完成(或通過垂直整合掌握在自己手中)。因此，為了發揮公司的技術和資源優勢，理想的做法通常是將兩種戰略方法結合起來。一方面，將企業的主要資源集中于核心競爭力上，并為其他客戶提供獨特的價值；另—方面，將非關鍵又無特殊能力的其他行為，包括許多傳統上認為是公司必不可少的某些業務采用外購方式，讓外部成員承擔。
限制條件與鴻溝分析
本階段要求對擬出的"理想"渠道方案的現實限制條件進行調研分析，并比較分析"理想"渠道系統同現實渠道系統的差異，為最后選定渠道戰略方案提供依據。
第十一步：沒計管理限制。包括對管理者的偏，見、管理目標和內部、外部強制威脅的詳盡分析。
本步驟要通過與渠道方案的執行人員進行深入訪談，了解未來的方案能否被認可和執行。要綜合分析本企業的政策、管理目標、組織結構和文化傳統，了解傳統觀念和做法的力量有多強；新方案的證據和邏輯力量是否足以使方案獲得通過；企業是否有這樣的人(包括渠道主管)，具有足夠的權力和威信保證渠道變革的實施等等。應當允許管理層對渠道方案提出各種疑問和限制。他們可以就有關效率(如成本－－收益關系)、效益(市場份額、投資回報率等)和適應性(投入資本的流動性、營銷新產品能力、應用新技術的能力等)等方面提供限制意見并列出在企業可能采用的所有分銷渠道中，什么是或什么應該是目前或將來的目標。
此外，還應當調查了解渠道系統設計的約束條件，如是否有無法更改的行規。許多行業有歷來嚴格遵守的行規，有的做法已成為法律。如美國汽車行業，經銷商系統已存在60年，基本上是無法改變的。部分原因是美國汽車分銷法律結構的要求，還有部分原因是行業慣例和價值觀將經銷系統變得不可侵犯。 將所有合理或不合理的目標和限制條件明白地列出來，就可以看到改變分銷渠道的各種困難。這時，設計者應將這份清單轉變為調查工具，分發到企業內與分銷有關的
所有人員手中，讓他們進一步作出類似于銷路設計的權衡分析。然后，再分析這些數據，以確定目標和限制條件的相對重要性，擬出受"限制"的分銷系統方案。
第十二步：鴻溝分析。這一步驟要對三種不同的分銷系統進行比較，分析其差異即鴻溝。這三種系統是："理想的"(用戶導向)系統、現有系統和管理"限制"的系統。在第一種情況下，三個系統非常類似。表明現有系統的設計已經"各就各位"，具有傳統消費者(用戶)想要的東西。如果用戶仍經常抱怨現有系統，則問題不是在系統結構而在系統管理上。基本對策應集中于強化系統管理，提高銷售額。
在第二種情況下，現有系統同管理限制系統非常相似，但非常不同于"理想的"系統。這表明管理層采用的目標或限制導致了鴻溝的產生。設計者必須對目標或限制的有效性進行
仔細調研。該工作將在下一步驟完成。
第三種情況是三個系統大大不同，均存在鴻溝。管理限制系統如果位于現有系統與"理想的"系統之間，通常無需減少目標或限制就可能提高最終用戶的滿意程度。放松某種管理限制也有可能提供更多的用戶利益。
與"理想的"系統的吻合程度是評估其他系統的準繩。按這個標準適當構建并正確管理的系統，是能令最終用戶滿意的、與整體質量管理同義的系統。與"理想的"系統出現鴻溝，意味著現有的或管理限制系統犧牲用戶的滿意度，必須盡可能加以修正。
渠道戰略方案決策
本階段要根據前面調研分析的結果選擇分銷戰略方案，設計構建最佳渠道系統。
第十三步：制定戰略性選擇方案。這一步從檢驗管理偏見的有效性開始。方法是將目標和限制條件陳述給企業外部人員和內部挑選出來的人，評估其合理性，是否不可改變，以及改變可能帶來的損益。接著；要召開非正式會議，分析說明管理層的定位和理想定位之間的差距(這里的前提是高級管理層應當一直支持理想系統的關鍵步驟)。高級管理層應回顧過去出現的"限制"(目標和約束)因素對理想系統的影響，說明這些限制怎樣才能盡可能與用戶的期望統一起來。然后，應當列出宏觀環境和競爭機會的制約。最后，綜合以上信息和意見，決定達至理想系統所需要的對原系統進行重新構建的原則。
第十四步：最佳渠道系統決策。最后一步是讓"理想的"力銷系統(第10步得出)繞過管理層保留或認可的目標和制約，形成充分吸納了整個過程(13步)中的合理要求的最佳分銷渠道系統方案。盡管管理層一些人員仍會有所保留，但他們必須對么司及公司面臨的主要環境和競爭力量形成一致意見。最佳系統可能并不是"理想"系統，但它將能最大限度滿足管理層的質量(傳遞最終用戶的滿意度)、效率、效益、適應性標準。
為確保最佳分銷系統的實施，要做好下列工作：
(1)讓企業內人員廣泛參與，將14個步驟中的參與意見傳遞到企業相應的職能部門和各個層級。
(2)甄選一位精力充沛的管理者主持這個變革過程。該管理者必須有權力、可信任、政治經驗豐富和堅忍不拔。
(3)盡早確認企業內由誰和哪個團隊負責渠道工作。
(4)始終堅持用戶導向的工作方法，保持耐心和持久的工作熱情。因為向最佳系統變動不是一次可以完成的。
(5)不管"理想的"系統看起來如何不可思議，都要堅信總有設計機制可以完成它。組織業務單位和高級管理層共同策劃一個業務案例(確定機會成本、潛在利益、實施選擇分銷系統所需的資源等)。管理層必須提前批準實施關鍵過程所需的時間和資源計劃。
(6)制定有效計劃，保證個人對實施過程負責。包括動員(確定行為、轉折點、過程中的相互依賴性)、戰術計劃和評估(含成功或失敗的指數、偶然事故等)。
(7)明確系統變革管理過程的各個環節，包括演習、溝通和培訓方法。
(8)至少安排一位高級管理者承擔預檢、參與、教練、促進和激勵工作。
本文為@喵妹原創，運營喵專欄作者。
