一個優秀的運營人，他自己的人生也必定是精彩的。
傳統實體企業最重要的兩個部門是銷售和市場
銷售掌握著渠道和人員，市場掌握著信息及資源
運營雖說一直被提及，實則非常邊緣化，很多企業對其定位也比較模糊
為此我特意問了一下“度娘”，得到結論是：運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。
是不是有一種聽不懂的既視感？
我把這個詞做了一個解讀：
書面語：運營就是為了實現某個目標而采用的一切人為干預手段！
大白話：東西放你面前了，你要怎么去做到“老板“心中的預期
打開51.job(前程無憂）搜索”運營“這個關鍵詞，各企業針對這個崗位的招聘職能有：用戶運營、內容運營、產品運營、活動運營、新媒體運營、社群運營、數據運營......等等的崗位，仔細看了他們的崗位JD，大同小異，崗位的邊界也比較模糊，故此可以看出：
運營要做的事有很多，跟其他崗位相比，運營比較泛，相對來說沒有什么指向性，也不聚焦。而且運營行業至今沒有一個被人廣泛接受的理論基礎。畢竟運營就部門而言本身也是根據企業的不同戰略規劃來承擔不同的目標。大部分的中小企業只有銷售流水目標，而缺乏所謂的階段目標，
所以運營崗做的好壞很難評定！
唯一兩邊沒有歧義的地方就是針對每次活動的分析，大家都不約而同的保持了數據的一致性和完整性。所以他認為活動運營很簡單，比較容易量化，數據可以直觀的評判好壞.....
活動運營人需要具備統籌和推進能力，是一個主動驅動性較強的崗位。
那么一場好的活動該怎么如何策劃和落地呢？
? 營銷活動周期
? 營銷活動籌備策劃、
? 營銷活動實施及部署
? 總結及復盤
所以我們就從這四個方面來具體聊聊：
01 營銷活動周期
清貨月---輕減庫存，推動折扣顧客消費
沉積月---著重用戶留存，原有vip銷售
推新月---新品上市，老帶新
活動籌備及籌劃
活動目標拆解：
還記得我們之前一直在強調，無論什么樣的運營策略，最終都是目標導向原則
當我們要策劃一場活動前，首先需要先明確活動目的。不同的目的需要進行不同的運營。當你的老板要求你通過策劃一場活動實現某個指標比如拉新XX人、實現XX銷售額等，而這些目標怎么去跟活動結合呢？
這就需要我們對這個最終的目的進行一個拆解。
拆接目標不是把總目標冷冰冰的作為數字下發到終端或者大區即可，而是評估達成的策略。
首先針對現有存量的用戶進行盤點及分析：
知曉用戶總數量，從而也明確活動營銷對象，其次就是可以分為兩個維度來進行目標的細分：
1.活動策劃者層面：
可以使用AARRR模型來進行定量拆解，說白了就是把每一步都盡量做到公式化，讓每一步都可以用數據來變得可以被計算。因為這樣我們就可以通過運營的手段，來實現每個數據的提升。上次我在介紹私域流量構建中也提到這個模型工具，活動運營中其實也可以利用這套模型，在這里在重復提及一次
銷售額=客單價×目標用戶×轉化率
這其中客單價是固定的，在價格沒有太大波動的場景下，轉化率也是相對固定的，那我們需要做的就是提升目標用戶數和盡最大可能的提高轉化率。當然提高用戶數其實是運營的難點！
如上圖所示，我們就可以在每個階段都設置具體的目標數和轉化率。
比如我們從第四層開始往上倒推（假設客單價為150元）：
- 第四層（變現層）：目標流量1000，對應的轉化率為90%；
- 第三層（留存層）：目標流量1500，對應轉化率70%；
- 第二層（激活層）：目標流量3750，對應轉化率40%；
- 第一層（獲客層）：目標流量25000，對應轉化率15%。
舉個例子：按上面第一層（獲客層）需要有目標流量25000，那么按照正常轉化率3%來計算，那么我們這場活動的曝光量就需要達到80萬以上的水平，按照目前正常的CPM：50元/1000次來計算，可能就需要4W左右的廣告預算了。
當我們設置完每個階段的具體數值，我們就成功的把最終的活動目標以定量的形式拆解了。
2.活動執行者層面
在我們設置具體的轉化率和目標流量時主要遵循兩個原則：
- 根據過往所做活動的經驗，然后做出數據假設；
- 如果公司沒有過往活動的經驗，那就參考行業的平均值，利用第三方工具或者權威機構發布的數據報告中去獲取。
活動目標拆解的好處就是讓我們清楚整場活動的每一個環節，掌握活動整體的進程，對于后期的復盤也會有所幫助。
知道哪一步做得不夠好需要調整，也能清楚需要達到某一節點上的目標需要做什么等等。
剛才所有的分享都在盡量把目標用戶數量拆分到可控范圍內，由于轉化率的相對固定，在把流量做的盡量夠大的了，在去優化其提升空間，否則大家可以想象一下那個場景：
線上：產品位做的很棒，店鋪裝修和視覺沖擊都很大，但是沒有訪問...
線下：請了一群超級厲害的top sals和漂亮的陳列及形象，但是沒人進店
是不是特別的悲哀，所以先解決最關鍵的核心的，就是流量
活動利益點及策略設計
一個活動成功與否，有時候就是一個 “點” 的問題。
一般情況下，活動部門會召開腦暴會，對于活動的形式進行腦暴溝通。目前行業上的活動形式雖百花齊放，各有千秋。
但萬變不離其宗，可歸納為以下8種形式：
a. 噱頭
一個好的噱頭，不但可以吸引用戶的關注，還能讓活動在戰略上立于不敗之地。
核心目的就是給活動一個能夠吸引人眼球的理由，俗稱吸睛
例：
免費領取，直觀且沖擊眼球，吸引用戶的好奇心
b. 利益點
有了活動噱頭，下面就是要明確活動利益了，就是用戶參與你這個活動能夠享受到什么福利。
并不是用“免費領取”或者“0元購”等活動就可以撐起活動的。
例：
C.多重活動組合
活動玩法有非常多種，比如像打卡/簽到、抽獎、拼團等等，不同的活動類型目的性和針對性一定是有所卻別的。可以是單一的，也可以是多種玩法疊加的。還可以是某種元素去進行替換比如像打卡領紅包變成打卡贈與榮譽勛章等等，
關于活動玩法在設計時要遵循：創意性和可操作性這兩個原則。
活動的創意性可以從具體的玩法上去創新，比如之前最多的是滿額立減、滿額送，多買多省等這樣的形式，到現在的幫砍、拼團，再到各種挑戰賽，小游戲裂變，任務包裂變等等。而如果具體玩法上無法做到創新，那就從活動噱頭、利益發放形式，甚至在活動宣傳上去創新，
但是關于活動玩法部分，創意性也好，可操作性也好，一句話概括就是要以用戶體驗為活動玩法的前綴。
當你策劃出一場活動時，首先需要讓同事、朋友先體驗一下，看看整體的活動流程是否存在問題，話題度是否有吸引力、玩法是否能激發用戶參與等等。千萬別自嗨，把自己當用戶，你自己都不愿意參加的活動，憑什么用戶就一定會參加呢？
02 營銷活動實施及部署
活動需建立相應的SOP表，方便對每個環節的把控，能及時跟進關鍵節點。
活動具體執行部分主要分為四個階段即：預熱期、啟動期、高潮期和收尾階段，這一部分最最核心的就是在節奏上的把握，也是最考驗運營人的部分。
大到全域運營整個會員體系的搭建，還是私域流量運營，小到哪怕一個活動運營這樣的常規或者大型活動都需要有組織系統的支撐，這也是項目是否能夠順利進行下去的前提。
故此活動運營中，組織分工同樣需要，切記：
1. 預熱期
這一階段的主要目的，就是提前告訴用戶，我們將要有一場活動。讓其對活動從滿期待
- 預熱周期：一般是活動前1-2周，根據具體的活動，活動預熱期進行調整，活動規模越大，預熱期就應該越早開始，當然所需要投入的預算費用也會相應更高。
- 主要內容：在這一階段的主要內容，就是引起關注，可以通過拋一些懸念、話題等來吸引用戶。
而關于活動的具體做法、參與條件等也非常明確，直接戳小程序頁卡即可獲得抽獎機會及提醒，預熱文案又能引起用戶的足夠關注，這就是一個非常值得我們學習的活動預熱了。
2. 啟動期
活動啟動期也可以被稱為目標達成籌備期，這一階段和前面的預熱期最大的區別就是重心的轉移，前者可能更過的是在宣傳你的活動噱頭，并沒有涉及活動本身，是為了引起用戶共鳴從而產生關注。而啟動期，重心則從活動噱頭（話題）轉移到活動本身，這一階段重點要突出活動亮點和利益點，越是重大的活動，在這一時期的精力投入也就越大。
值得一提的是：如果是線下活動，則是邀約顧客及傳播活動的關鍵時間，這個時期對線下活動的成敗起到了關鍵性作用：
例如：活動前的邀約
首輪邀約話術：
顧客說沒時間：對應話術
顧客直接掛電話：對應話術
......
這一階段理論上一般在活動正式開始前的3-5天左右，根據具體的活動規模和預算再做出調整。在這一階段一定要把活動的主題、玩法等講清楚，讓用戶清楚明白。
同時在這一階段可以搭配一些話題，比如一些大型活動有邀請明星參與的，就可以在這一階段公布，利用明星效應進行話題炒作，而對于一些中小企業而言，這一階段也可以通過活動噱頭去包裝產出一些能引起共情的話題，來進行情感上的營銷。
如果是在玩法上創新的活動，則可以重點突出活動玩法，比如挑戰賽這類的活動，可以對挑戰內容進行營銷，讓用戶提前參與進來。
另外，線下活動還需要提前部分活動氛圍，增加顧客的體驗：
3. 高潮期
這一階段其實主要內容就是做好活動的優化工作，隨時調整活動過程中可能出現的各種問題。
如果是純線上類的活動，首先就需要保證各個環節的流暢度，用戶參與活動他的整個路徑是通順的，各種跳轉鏈接等不出險問題。如果有包含購物部分的，那就要確保購物順暢。整個活動的后臺數據隨時能夠得到反饋。
如果是品牌類傳播活動或是線下活動，則要確保用戶現場體驗能夠超出預期。線下人員做好對于的分工，密切配合，避免混亂給顧客造成不好的體驗！
對內部來看：
1.回顧及復盤啟動期中邀約未到店的顧客，再次提醒活動截止日期
2.現場造勢，造場熱度，提升氛圍。因為流量只會向流量更多的地方傾斜（人只喜歡找人多的地方去）
3.實時跟蹤目標達成的情況，目標是追出來的，不是等出來的
對于一個優秀的運營人員而言，每一個環節都必須考慮進去。
4. 收尾期
這個階段基本上就是活動最后部分了，它分為對內和對外，對內其實就是復盤，這一部分下面會講到，這里講講對外部分的。
活動做到收尾期，貌似已經到了活動的尾期，但是一個優秀的運營人往往能在最后階段，利用收尾階段的內容把活動再一次推向高潮。
舉個栗子：活動結束后彈出邀請好友參加彈窗
私域流量運營的運營核心就是用戶可觸達
所以不是進入到收尾之后就不能跟用戶再次進行互動了，互動的這個過程是時時刻刻都可以發生的。
03 總結及復盤
從業幾年下來，很深刻的感覺到復盤很大程度上比活動本身更重要，畢竟沒有哪個運營人敢說自己策劃的活動一定成功，但是活動復盤卻絕對可以幫助運營人成長的！因為數據的沉淀是對自己工作成果的一種檢視及肯定
有人就說不就是做個數據，然后寫個PPT嘛？又要開始比甩鍋和撕逼了，煩都煩死了，能不能好好做事情了。
我想說活動復盤≠活動總結，活動復盤的目的是為了越迭代越優秀，如果只是把活動復盤當做活動總結在做，那么我相信這個運營的同學 一定不是一個合格的好運營
1. 第一步：回顧目標，分析各項指標的完成率
任何活動策劃前的第一步是要對目標進行拆解。
用目標來反思活動的結果，所以們在復盤一個活動時，第一步就需要先回顧目標拆解的每一步，然后看每一步的實際結果，包括完成率、目標差異等等。
在這一步的時候要盡可能根據實際情況來統計，同時要簡單且數據化的形式來展現。就是我們說的做數據這個環節，這個環節和總體的大盤數據來對比的話，數據是很難存在差異的。
2. 第二步：分析數據差異的原因
當我們把最終的數據結果對應到目標拆解的每一步之后，我們就能知道哪一步沒有完成目標，以及各自的差異點。然后我們就要來分析這其中的原因了，在這一步主要要完成兩件事：
第一件事：找出具體數據差異的原因，這里需要提供過程中的數據、截圖等。
比如：通過后臺分析發現終端的轉發率低于目標值，或者登陸率低于目標值，由此導致我們AARRR模型開口較大，存在漏斗底部太小，所以目標沒有達成，很大程度上也可以檢視終端的執行情況，這個時候往往就需要前端運營人員及時跟進，而非后臺活動策劃人員能夠解決。
第二件事：根據目標與實際結果的差異，對上面分析的原因提出假設。
例如：終端轉發率提高1%，曝光次數提高4%，那么反推就可以挽回多少業績，從而終端在制定員工激勵的時候就更有指向性了，畢竟在人性中激勵在哪里，人就在朝哪里走，在制定激勵策略的時候就不會盲目去激勵。效率能夠大大的提高
3. 第三步：深入尋找問題差異度
場景復現：
1、依次回顧事情的事前、事中、事后全流程和環節。
2、執行路徑和執行過程是什么樣的？
分析成功和失敗的關鍵原因：
可控因素：有沒有更好的策略？團隊是否全力以赴？分工是否清晰合理？
半可控因素（需要協作）：自己工作到位了嗎？需要協作的部分，是否為別人預留了足夠的空間、時間和資源？
不可控因素：是否有充分溝通，及時同步進度？有沒有方式把不可控因素納入控制？有沒有控制風險？
對于活動來說：
活動的鏈路流程數據是什么樣的？
哪些環節的數據較差？哪些環節的數據較好？數據好的怎么做的？數據差的怎么做的？
分工合理嗎？是否存在自己時間安排不到位，讓開發加緊開發？
4. 第四步：經驗總結及提煉
當我們完成上面三個步驟后，其實復盤工作就基本完成了，這個時候我們需要把整個過程以文字或者PPT的形式，整理成復盤報告。復盤報告其實并沒有固定的模板，關鍵是要通過復盤去找出事情的本質，提煉有規律性的因素，以避免以后在同一個地方掉坑。
復盤對于運營工作而言，其重要性不言而喻。任何一個優秀的運營人都會有復盤的習慣，不管是在做活動還是在其他方面。
當你從一個新手到老手，一份份的復盤報告，其實就是你工作經驗的累積。運營工作有時候確實會比較繁瑣，而你想從這些繁雜的工作中去積累經驗，形成自己的體系，就需要不斷的對自己的工作進行復盤。
通過一次次的復盤，你會清楚的看到自己能力的提升，以及不足點。
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1、保持開放心態，對事不對人，甩鍋撕逼沒有任何意義。復盤是為了個人更好成長；
2、不要帶預設還原場景；避免一邊敘述過程一邊說：我當時眼界太狹隘了，導致我看問題不夠清晰，所以做了XX決策；3、結論要落在流程SOP上；4、復盤的結論不是在人身上，而是在一個客觀事實，是一個事件的本質。不要說“我下次再認真一點”；5、得到結論再自我發問：這樣就可以了么？真的是這樣么？
04 總結
2.一場活動，是牽扯到各個部門的事，是整個Team的事，不是你個人的事。
3.做活動運營，請記住?“ 節奏感 ”?這個詞，要有條不紊、有節奏來做這件事情，不要為了做而做。
本文為@許梓旭原創，運營喵專欄作者。
