我跟大家分享的很多創新做法，是我們在5-7年前做的一些事情，今天拿出來講，希望大家能從中找到一些規律。

我不敢斷定這些規律你一定可以用，但我講的事情都是真實發生的，是經過實操檢驗形成的方法論。

我講的主題，最開始叫“知識付費企業的創新實踐”，后來我改為“知識企業的創新實踐”。原因是，我覺得我們公司是一家從內到外都非常相信知識，也相信通過知識可以把企業和所有伙伴變得更好的公司。

接下來我將從商業模式的創新、內容創新、營銷創新、組織文化這幾個層面，跟大家簡單分享一下樊登讀書作為一家知識企業的創新實踐。

今天要講的4部分都在一個公式里

從內容到營銷，到商業模式和組織文化，這4項因素的所有創新和突破，以及它們之間的相互作用，能使一家公司區別于另一家公司。

但同時，這些因素也受到外部因素的牽制。PEST是政治（politics）、經濟（economy）、社會（society）、技術（technology）4個英文單詞的縮寫。在當代大環境的背景下，PEST對一家知識服務企業非常重要。

一、商業模式創新

樊登讀書在2013年底創辦，2020年是我們的第7年，7年時間我們做了4000多萬注冊用戶，其實算不上真正厲害的爆炸性增長的企業，但是我給公司的規劃是10年左右可以做到三億用戶。

樊登讀書有句口號：“每年一起讀50本書，幫助3億國人養成讀書習慣。”我們相信，在中國每多一個人讀書，就多一份祥和。我們從內到外都相信愿景和使命能給公司帶來巨大的動力。所以我先講模式上的創新。

2013年當我們這種知識服務類企業出現時，其實并不是特別好的時機。那時免費經濟非常的盛行。

但在那時，我們是第一個從一開始就向用戶收費的知識服務企業。今天想起來，好像我們特別喜歡干一些這種特立獨行的事情，我們認為知識是有價值的，它值得收費。從2013年年底一直到2016年的年初，兩年多時間我們只積攢了10萬名付費用戶，公司發展非常慢。

有一件事情我印象很深，當時參加民間讀書會的論壇，我們以樊登讀書會的名義參加論壇報名，與會的80%的人都在問；“你們搞的這也叫讀書會，人家都不要錢，你要收錢；人家都是講很高雅的知識，你們講的東西也太商業化、功利化了。”我當時覺得我們做的事情不被大多數人理解。但當時我跟他們講了這么一個道理：“傳統的方式辦讀書會，所影響的人群就是數百人，大家一起拆書，當做陶冶情操的興趣，但沒有當做生活的必需品，而我們通過實操有用的知識辦讀書會，是希望能讓成千上萬人從中獲益。”

我認為我們的商業模式有兩個特點。

第一，是區別于原來的公益性質的讀書會，做一個能夠影響幾百萬上千萬用戶的可以商業化的產品。社會價值通過可持續的商業模式做承載，所以我們的商業模式從一開始就區別于傳統讀書會。

第二，我認為我們所講的東西應該符合中國的發展現狀下，大家對于知識產品的需要。大家原來認為知識都是很高大上的，作為談資就夠了，其實是嗎？知識消費或者叫精神消費，到底在滿足人的什么需求？如果連你自己都沒有搞清楚，你的產品可能就是想象出來的。

二、內容創新

我們公司屬于一個非常依賴內容的公司，樊登老師是我們公司的首席內容官，內容在我們公司是非常重要的。在內容模塊，我會講三方面的事情，選品、交付和連接度。

選品

我們選品的邏輯跟市面上的選品不一樣。我們一開始就認為跟生活結合的知識很重要，大多數人在求學這個階段結束以后，就會面臨家庭、事業以及自我成長的三重困境。但其實，我們面臨的最大困境來自于不愿意學習新的東西，而試圖希望通過自己的經歷來面對這些困難，用人生刷經驗。

我們最開始選的就是三類書：事業、家庭，還有個人心靈成長的書。我們不講歷史、文學、小說，只從這三類最實用的知識切入。我們的產品更像小米粥，可能沒有那么酷，但是它對你的滋養是潛移默化的。

這里我也分享一下我們選品的價值觀。我認為讀書有三個目的：

1、求知道

2、求有用

3、求樂趣

這三類價值觀映射的是不同的人在不同人生階段的需求。但是對于打造一個品牌，我們一開始就只找那種學以致用的知識，如果知識學完你不能去應用，不能在生活中有所結合，我們就認為這類知識不是我們需要選的品。

如果是這樣，問題就變得簡單了。我們從讀書的三個目的中篩選了一個核心目的作為突破口，首先把知識的類別做了鎖定，然后就鎖定其標準。

我們的標準有個“tips原則”，tips原則是4個英文單詞的縮寫，工具性（tools），新的理念（ideas），實用性（practicability），科學性（scientificity），一本書如果有悖這四個原則之一，那它就不是我們選品的方向。

這也是為什么我們的slogan是“讀書點亮生活”，我們認為知識和生活應該距離很近，它不是用來吹牛的，是讓你做應用的，讀書是為了求變，不是求知。當然這沒有絕對對錯，但在我們的產品價值觀里，它應該是這樣子。

交付

交付這個模塊，我想講的是時代背景給你的紅利和機會。

我們的交付符合人類進化的需求，人總是希望用最低的消耗去獲得最多的資訊和收獲。所以人在獲取知識時，其實不太喜歡看文字的東西，相較之更喜歡看圖片；有了音頻后就更喜歡聽音頻；現在有了直播，就覺得視頻的形式更好。要是以后能放一個芯片到人腦，人不用思考就能獲取知識，那就再好不過了。

我覺得我們趕上了一個時代的紅利，使得我們能有一個比較快速的增長。什么紅利呢？是移動互聯網發展帶來的產品交易門檻的降低和用戶使用體驗的提高。我們是國內最早做音頻和視頻的，2014年就有了音頻和視頻產品，以此來獲取知識是非常好的一種用戶體驗。

但同時，我們在2015年做出APP之后，移動互聯網降低了資費，微信支付也逐漸普及，大量用戶可以通過手機端快速支付，整個交易門檻的降低，使得后面我們有爆發性的增長。

連接度

連接度這個模塊，我想講的是它背后的邏輯，傳統求知的邏輯是“人找書”。人找書是你知道你不知道，而且你想知道，所以這時候你就去找這一類知識解決你遇到的問題。

而我們的邏輯是完全相反的，叫做“書找人”。我們的會員是沒有權限去挑選應該講解哪本書的，只需要我們讀什么用戶就聽什么。那是因為用戶面對三類困難，一是不知道讀什么書，二是沒有時間讀，三是有些讀了也讀不懂，我們就幫用戶做這個決策。

在基于對用戶的洞察和用戶需求的判斷后，我們和用戶每周一起讀一本書，每年一起讀50本書。

這個過程中我們面臨兩個挑戰，一是完全不聽用戶的聲音，不是說顧客有明確的需求但你就是不聽，而是要明白你到底服務的是什么樣的人群，他們的需求到底停留在哪里。

二是一周讀一本書的規則受到了質疑。我記得有些同行不是每周推一本新書，而是一天推一本書，然后我們的用戶就反饋說我們也有這個能力，這時候做還是不做？當時我認為不能跟風，我們旗幟鮮明的就是一周讀一本書，我們無須綁架用戶天天花時間在我們app上，每天讀本書，好像天天所有時間都在讀書一樣。我們的價值觀一開始就非常篤定——用戶需要的時候就來學習，而且每周讀一本書就夠了。這種適度連接的克制是基于我們對用戶的考慮。

三、營銷創新

接下來進入我們今天最重要的主題，關于營銷的創新。

今天我們這些創意看起來沒什么特別的，但很多時候都是你知道了，而我做到了。

二維碼營銷

2015年4月，我們跟代理商用二維碼營銷體系進行結算。那時的二維碼營銷體系分兩部分。

一部分是對外的，用于用戶之間的二維碼分享和傳播；還有一部分是對內的，是內部用二維碼對銷售人員的業績進行追溯和分賬。

我們在2015年4月開始二維碼營銷，具有絕對的代際優勢。相比于2014年開通會員需要到銀行轉賬，轉賬憑證還需要給到財務核對，微信支付的普及減少了用戶付款的步驟，也讓我們的會員數快速達到了十萬。

代理商營銷

提到代理商體系，大家就會想到代理商跟總部的關系本質上是天然對立的，天然利益的出發點是不一致的，這時候代理商的管理就會有難度，我們是怎么做的呢？

我分三個階段來講。

1、0-1

第一個階段是整個2014年，突破了從零到一。

我在做樊登讀書前，2013年正準備做像盒馬生鮮的生鮮電商項目，還獲得了2000萬的投資，但是我意識到以我們當時的團隊能力完成這樣的生鮮電商項目，難度極大，所以2014年，當時我28歲，我對自己說：“我不想在30歲的時候重新找項目，從頭再來。”所以我放棄了那個項目的股權，和我們另外一位合伙人田君琦，一起離開了當時的生鮮電商團隊，開始全職琢磨讀書收費項目的商業計劃，有沒有可能有好的模式，當時其實非常迷茫。我們做的最早的營銷活動都是找周圍正在做沙龍活動的朋友，幫忙讓出20-30分鐘時間，讓我們給大家做一個簡短的精華解讀分享。有幾次分享完，會有一些線下的用戶邀請我們去他們當地辦一場這樣的分享，代理商的萌芽是在這個契機下長出來的。

2014年初，那時候公司沒有錢，去給第一家代理商做線下活動，對方只給我們訂一個人的機票，但是我們需要去兩個人支持，上海到廈門的機票，兩個人加起來得2000多元，但當時公司一個月發展不了10個用戶，我們倆的機票快趕上公司一個月的進賬了。看了看火車票硬臥，兩個人也得1000多元，后來咬了咬牙決定買火車票。買票的時候也只剩站票了，只得買了站票，從上海到廈門7個小時，兩個人輪流坐一個小板凳，總算到了廈門。

當時跟代理商說的是我們自費飛過去，代理商問我們航班號接機的時候，我說你不需要知道，10點機場見。我們下了火車吃完盒飯就打車沖到機場。

但是那次非常有收獲，現場活動效果非常好，我們也如愿拿回了宣傳素材，我要告訴別人說全民閱讀的風潮已經到來，再不加入樊登讀書就落后啦。宣傳效果還是不錯的，有很多用戶都爭先恐后地報名申請，到年底經過初步的溝通確認，我們已經有了將近7家代理商。

代理商的發展絕不像想象中那么簡單，當時我們的產品還沒有成熟，開會的時候所有的代理商都吐槽我們的產品不好賣，吐槽得當時我們公司的產品合伙人都要躲到桌子底下了。

我實在看不過去，站起來說了一段話：“首先，大家加入樊登讀書會如果是圖掙大錢來的，那現在就可以退出了，我認為大家聚集在這里，是為了推動更多人喜歡讀書，愛上讀書。大家心里如果沒有這樣一個價值觀的話，那我們真的不適合合作。

第二，長期主義是我非常信奉的。我們現在做的事情可能賺不到錢，但之后大家都會賺到錢。如果現在不是我們的產品和系統還不成熟，大家可能還拿不到這個機會。兩三年之后你會慶幸加入樊登讀書會，因為你這么早的加入，成為了最早受益的人。”

這話我說的問心無愧，因為我們的代理商都是我們最鐵桿的用戶，如果不是因為讀書對他們的生活有啟發和幫助，有了好的改變，他不會來做代理商。做我們代理商最重要的基礎，必須是深刻認可我們的產品、愿景和價值觀，沒有這個基礎，代理商不僅沒辦法做的，而且沒辦法管理。

2、1-n

1到n最關鍵的是要明確你的要求，然后再快速的做決定。我們真的很幸運，2015—2016年有大量的機會可以試錯，可以不斷迭代，慢慢形成對企業、行業的一些理解和認知。

2015—2016年兩整年的時間，我們快速在全國所有省市縣建立了代理商。在內部和外部推出了一系列的營銷政策，讓代理商快速在當地建立起營銷網絡。

對于營銷網絡，我們的原則是可以讓利，但是不讓底線。底線是什么呢？我當時想了三點。

一是合作方必須是法人。想要和我們合作，你必須是法人，我們不和自然人合作，如果沒有一個公司法人能承擔責任，我怎么知道活動最終會辦成什么樣子。

二是總部收錢。所有線上線下的錢必須我們先收，不存在任何賒賬，而且由我們來確認分配政策。

三是合同每年年底到期。不管對方2015年幾月份簽的合同，最開始，我們只簽到2015年12月31日。因為我們希望保有對公司政策及時調整的主動權，但同時又不希望在早期不成熟時就需要分批調整。在創業的前三年，公司產品還不成熟時，就只跟合作方簽一個自然年的合同，到期之后如果合作方沒有違反合同規定，一定優先續約，但是來年合作的規則會重新制定。

在這三條底線的前提下，和合作方利益分配的規則，是可以有調整的。合作方如果想要多一點的資源，沒問題，但我的要求是他在收入的同時要做付出，承擔的角色絕不僅僅是發展用戶，而是要成為區域的品牌推廣大使。如果這個區域沒發展起來，我會拿他問責。

在2015年年底開渠道大會的時候，我給所有代理商出了一道命題作文，那就是要求明年代理商要影響他所在城市百分之一的人口。如果一個城市有1000萬的人口，年底至少要有10萬左右的用戶。

我們最早做的網絡是按區域做的，是傳統的代理商網絡。在這個網絡基礎上，我們又做了一個更細分的網絡，那就是以行業和企業為主導，如果你在行業垂直領域或企業內部有足夠的影響力，我們也可以吸納你成為代理商。后來隨著發展，我們還和釘釘這樣的企業合作。

我們的代理商中如果有一些真的不適合在區域內做代理商，我們會給他們轉變一個角色，推廣更多人讀書的人。我們從1到n的過程中也發展出一個新的職業叫知識顧問，到現在全國大概會有超過3000人，他們會把推動更多人讀書來當作自己的事業。

3、n-∞

n-∞這個階段我想著重講一下我們的超級伙伴養成計劃。

很多公司有代理商之后，特別希望代理商只忠誠于品牌，把自己公司的產品銷售做到最好，并且只能代理自己公司的產品，是不是只能這樣呢？我們的策略是“反者道之動”。我們歷來對代理商的各種政策都非常開放和寬容，我們希望他們更多元、更生態的發展，最終成為一個自我實現的影響力中心。

代理商應該具備什么樣的特質？能給你帶來最大效益的代理商應該是什么樣？

我們無意中發現兩撥人，一撥是很有資源的，一撥是背井離鄉的。那些背井離鄉的代理商有的是家在山東，去江蘇做了代理；有的是家在河南，去山東做了代理。他們在當地并沒有什么人脈，只認識幾個高中同學，一切從零開始，后來我們居然發現這批人做的比那些更有資源能力的一批人還好。

給大家展示一個我們典型代理商的形象。這個代理商是山西人，最早是一家汽車4s店的老總，管著幾千上萬人，他的每條朋友圈都會有上千人點贊，我問他是怎么做到的，他說很容易，早上訓話5分鐘，訓完之后所有人點贊我的朋友圈。他最早就是這么來管員工的。

后來他有了兩個孩子之后，人到中年，總希望事業上有進一步發展，有一天他就毅然辭職來當了我們的會長，本來他就是我們的忠實用戶，他弟弟還是我們山西的一位代理商，他當時問我們哪個城市還沒有代理商，哪里能做就去哪，最后他選擇了南下安徽，現在做的很好。

經過了解后發現，這些背井離鄉的代理商試錯和迭代的速度特別快，而且他們不受限，他們最早也不知道如何去營銷，而且總部也沒有成熟的方法論，只能鼓勵他們多嘗試。

很多代理商很早就進行了to B的嘗試，他們都希望拿大單子掙大錢，這個路徑看起來是一條捷徑，但實際上可能是個死胡同。因為當地的公司都不認識這個品牌，你希望一個企業去團購我們的產品，很難。

后來很多人回到原點，認識到應該服務好每個會員。只有對會員的服務到位了，才能形成區域的品牌影響力，這遠比一開始試圖談大單子更重要。

除此之外，在代理商的管理中我們有三個原則：

1、我們所有代理商都不是沖著賺快錢，賺大錢來的。

2、只要你不犯大錯，就永遠不會被淘汰，代理商在不同的階段有不同的角色。

3、我們給代理商非常大的權限，希望共建開放的生態。

創意營銷

創意營銷中我分享三個案例，分別是拉新、付費還有影響力的營銷案例，希望對大家有啟發。

1、2016年11月到12月怎么用3萬元，在一個月的時間里，做60萬新增用戶。

從2013—2016年11月的近三年時間，我們有了40萬用戶，有一天我突然想還剩一個月，有沒有可能把粉絲做到100萬？

最后我們拿出了一個極簡的創意營銷方案，花了3萬元買了幾部iPhone，做到了粉絲100萬。

這里面有兩個核心步驟，第一，你的活動方案一定足夠簡單，讓用戶能低門檻參與。當時我們就是告訴所有用戶每推薦2人加入，就可以延長7天會期。

第二，這個活動方案足夠簡單，但它并不足以爆炸性的擴展，后來我們配合這個規則給了一個游戲方案：我們每天會有排行榜，排行榜上只要靠前的，最終都會有大獎相送。我們最后拿3萬多塊錢買了幾臺iPhone，用低成本實現了一個獲客的小高峰。

這個活動今天說起來可能大家覺得也沒什么，但是在當時，即使是公司高管，也沒有一個人相信能做到這個數字。

2、世界讀書日買一送一

這個活動是我們從2017年4.23開始做的，在傳統的營銷動作里也算是常規操作了，但當時我們受到非常多的爭議，很多人問知識付費還能買一送一？包括我們有些高層還問做買一送一會不會對品牌有影響？會不會透支消費？

我當時的判斷是，這個市場太空白了，即使到今天知識付費的市場可能也就小幾百億，都不如電影市場一年700多億，更不要說在線教育每年幾千億的市場，這個市場還遠不存在透支消費。

每次大促都能把我們的銷售平均值拉高兩倍以上，原因是什么？因為很多人需要通過營銷活動來認識我們，如果沒有這樣的營銷，很多人是沒機會接觸到我們產品的。我們的產品不怕他不買，就怕他沒接觸過，只要用戶有機會接觸和試用我們的產品，我們就有信心他有很大機率會買。

3、我再講一個影響力的創意營銷，我們怎么做短視頻？

樊登讀書在所有的同行里是最早做視頻的。我們給每本書都做了視頻，而且每本書的知識密度又非常高，所以非常適合把45分鐘的長視頻剪成多個短視頻，剪完之后我們會把短視頻分發給所有代理商，所有人都可以在后臺獲取。

這里面有三個因素，使得我們的短視頻有比較好的傳播。

第一，我們的素材是天然具備的，能很方便地把長視頻加工成絕對有爆點的短視頻。

第二，我們的選書無差異的覆蓋了不同城市、性別、學歷的用戶。我們的內容和生活非常貼近。養孩子、談朋友、溝通、演講、談判等是大家都需要的東西，不管你生活在幾線城市，不管是男是女，總有一款適合你。

第三，我們有代理商的體系，所以形成了所謂的“螞蟻雄兵矩陣”。我們的賬號有2000多個，而且都不是一家公司管的。2000多個賬號，每個賬號根據自己的風格把視頻稍微加工一下，就能成為專屬于這個賬號的內容。

我認為這三個條件是因為我們自身的產品恰好適合短視頻的打法，才在抖音上形成了這么火爆的局面，我們運氣很好。

四、組織文化

最后一個部分我想簡單講一下我們組織文化的一些底層邏輯。

1、在組織中，我們一定要最大程度的激發所有員工的善意來做管理，才會有更好的管理局面。

惡意的管理是什么？就是在任何情況下，你都持懷疑態度或者通過嚴加管理的手段去控制員工，久而久之員工內心也會生成惡意。我們一定要給員工充分的空間、信任和支持。管理者在其中一定要保持真誠和自信。

我之前上商學院有一位老師跟我講了個調研報告，他說調查全球500強CEO身上所有的特質，你認為最重要的兩個特質是什么？要知道，CEO的特質可以是各種各樣的，性格有的外向，有的內向；有的張揚一點，有的內斂一點；管理上有的有魄力，有的比較保守。

最后老師給了一個調研的結論：只有兩個東西是所有的CEO都有的，叫做真誠和自信。

你跟員工交流的時候到底發自內心還是在畫大餅？你說員工是真的不知道你在畫大餅么？我認為沒有員工是傻子，如果你相信長期主義，就知道謊言永遠是藏不住的。

真誠和自信，是最基礎的特質，真的真誠才能做到真的自信，而真的自信才能擁有真的真誠。與此相對應呈現出來的組織氛圍，就是尊重和信任。如果你能做到真誠和自信，那么你要打造的組織文化就一定是讓員工得到充分的尊重和足夠的信任。

員工一旦把善意藏起來，表現出惡意，管理一定非常困難。經常有人說90后員工難管理，我覺得其實都一樣，你要發自內心尊重他們，信任他們，要真誠溝通。如果這些你都做不到，不是90后難管，80后你也管不了。

2、創業的自由意志。

儒家的特點是什么？我的理解是無自由的意志，因為儒家不斷的讓你約束自己，規范自己，然后變得更好。道家與之相反，是無意志的自由，也就是追求自我的最大自由。

而我追求的是自由意志。自由意識在創業中怎么去理解？

我的理解是我們要認定方向，確保意志，但同時一定不要拘泥于打法，要自由發揮。

3、好東西要自己長出來

我們公司有自己的孵化機制，不管是之前的家庭服務、電商服務和出版合作業務，還是最近的新父母大學、直播帶貨、文創產品打造，完全是自己長出來的。我們從來不要求員工一定要怎么樣，我們希望員工和團隊在組織文化的浸潤之下，都能充分發揮自己的想象力和挖掘自己的潛力。

希望通過我的創業故事和總結，能對大家有所啟發。“不做框架內認為正確的事，反者道之動”是樊登讀書的一點創新精神，愿大家都能突破閾值，找到自己的增長點。