在滴滴，我是怎么做用戶增長的？

一、用戶增長運營是什么?做什么?

首先，要先明確什么是運營，怎么做用戶增長策略。關于這兩個問題，我想引用下業內人士的觀點。

運營是通過用戶、內容、品牌等運營方式，傳遞產品價值、打造內容生態、創造新玩法，將產品和用戶更好連接，達到產品最終目的。

——韓敘

“增長黑客”是以數據驅動營銷、以市場指導產品，通過技術手段貫徹增長目標的一群人。這就需要他們既了解技術，寫得了代碼;又能了解人性，能捕捉用戶的心理感受和真實需求;最重要的是，他們經常能突發奇想，發揮創意，大開腦洞，以小的投入獲取較多的用戶和收入。

——《增長黑客》

在我看來，用戶增長運營，就是通過業務梳理，拆解出增長點與增長公式，并通過實驗測試與數據分析，驅動產品的快速迭代，找到增長方向，為用戶傳遞產品價值，實現產品增長目標。

在滴滴，我所在的市內增長組，會以項目FT的形式，聯合產品、BI、研發等部門共同協作，通過AB測試與數據敏捷分析等方法，來指導業務發展，從而快速迭代產品，實現增長目標。為了實現用戶增長，除了要深入了解業務、在產品的全流程中拆解增長公式、尋找增長空間，還需要不斷學習，通過新維度找到新的增長方向。

為什么需要用戶增長運營?在這個移動互聯網流量紅利不再，連線下流量都處于火熱爭奪中的現在，更需要通過精細化運營來實現產品增長目標。

比如對于電商運營，如果將企業營收指標拆解為流量*轉化率*客單價，那么傳統運營的主要抓手是渠道運營，去拉更多的流量，通過品類運營的各種資源與工具的熟練運用，去提升轉化與客單價。而用戶增長的思路，可能會更多的根據渠道的具體數據情況，對應的進行用戶群的劃分與運營方式的探索，通過數據驅動，針對不同用戶匹配不同運營策略，實現增長指標。

優秀的運營都是節奏大師，知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將，不會把單一指標快用“死”了才找援兵。譬如Facebook讓AD LOAD休息了好幾個季度，直到Instagram開始大規模商業化，才重新激活這個指標。

如上文所說，用戶增長的最終目標，是找到每一個可能的增長點，梳理出產品的增長公式，并根據增長需求對增長指標進行合理調配均衡，找到恰當的增長節奏，甚至通過挖掘新的增長點，重寫產品的增長公式。

二、"運營是個筐，啥都往里裝"

說到運營，似乎門檻不高，卻有著紛繁復雜的職能種類：用戶運營、內容運營、活動運營、內容運營、社區運營、電商運營、渠道運營、新媒體運營…甚至連具體的崗位，不同公司不同階段的工作內容，也不盡相同。

比如我所在的滴滴順風車的用戶增長運營，按大類應當屬于用戶運營。由于面對億級用戶，更偏向于策略性運營，根據用戶屬性劃分相應的用戶組，并制定相應的策略以實現拉新、激活、留存、轉化等等。而新媒體運營，在滴滴就屬于市場部門的工作。

所以，面對龐大復雜的運營體系，相比于急于求成做"全棧運營"，我更傾向于從用戶增長運營的角度深度切入，試圖在實踐中總結出一套適用于自己的運營方法論，并試圖應用到擴展到其他運營領域中，逐漸向真正的"全棧運營"邁進。

三、運營和產品崗之間，并不一定"涇渭分明"

在滴滴順風車的用戶增長運營組，對于車主日這樣的運營活動，項目的前期調研與規劃、活動模式策劃、項目節點的劃分與推進、完成后的數據分析與優化迭代，都是運營的工作。

本來以為不需要畫原型，但實際上，為了和市場、產品、設計，溝通策劃的活動，除了基礎的活動流程和原型，連異常流程都進行了梳理，再細化點就可以看做PRD了(小編注：為什么感覺這位同學是運營型產品經理～)。

在這里，可以深度參與業務，通過用戶群劃分細化運營策略，通過AB測試的數據分析來驗證各種業務方向上可能的增長點，并根據實驗結論指導業務決策。在我看來，這種利用數據做出決策的寶貴機會，對業務理解的加深和個人成長的促進是無價的。

四、產品經理和運營間為什么"水火不容"?

在這邊和產品提需求時，還是比較順暢的。但在實際的溝通中，也體會到了為什么運營和產品經理之間，可能存在溝通不暢的問題。

對一次大型活動，運營的側重點更傾向于從活動目標開始拆解，明確在流程每個環節中要達到的指標。

比如對于活躍車主增長的指標，可以拆解為"活躍車主增長=新車主活躍增長+老車主活躍增長";

老車主活躍增長又可以拆解為"老車主活躍增長=活躍車主留存提升+沉默車主激活";

對沉默車主激活的動作又可以拆解為目標用戶選取，選擇用戶觸達文案觸達方式，引導觸達后轉化等流程，并把增長指標劃分到每一個具體環節，關注觸達率、點擊率、轉化率等多重指標，通過不斷試驗尋找增長空間。

同樣對于一次大型活動，產品經理可能更關注需求的邏輯，是否真正滿足了用戶在使用場景下的需求，需求的邏輯與細節是否明確可實現。因為產品經理也需要注重功能開發的投入產出比，可能就會拒掉一些相對收益不夠高的運營需求。

五、產品經理和運營如何高效溝通?

對于沒有明確數據的情況，為了客觀地解釋問題，可以使用先前活動策略的數據進行估計。例如，基于對過去活動的欺騙攔截，解釋了在該活動中對抗刷券的反作弊策略的必要性。有些數據也可以參考競爭產品的情況。對于可以通過觀察競爭產品數據來評估影響的大規模戰略，它也具有一定的參考意義，但絕不是因為某種策略是競爭性的，所以必須趕上它。在產品用戶組分析和驗證是用戶的真實需求之后，參考數據預計是有效的。

3、 MVP驗證純新策略

沒有使用類似的策略，如果沒有參考比賽，我該怎么辦？對于用戶操作，這是經常遇到的問題。為了避免浪費開發功能的人力和資源，MVP實驗通過更傳統的方法進行并手動完成。通過數據分析決策功能的重要性是預測通過產品機制實現的功能的常用方法。

例如，對于靜音用戶的激活，除了常見的常規活動達到、獎勵之外，如果你想通過情感和個性化的觸及來提高激活率，例如生日觸摸，你需要長期支持產品機制跑。但是，在需求驗證階段，可以通過手動運行一批生日用戶來實現，并且需要支持一定數量的數據，因此驗證需求是非常重要的。

七個、對原來的自我說

經過兩個月的實習，除了積累工作經驗外，還有一些工作方法總結。

從零開始的1、心態

無論以前積累了多少經驗，對于一家新公司來說，應該從頭開始回歸零心態。如果您使用之前積累的舊想法，并且您將遇到不熟悉它們的新場景的問題。對項目目標的充分理解、業務狀態、工作內容，以便更好地融入新環境并找到新的節奏。

2、時間管理和執行

作為一項操作，并行任務不可避免地會出現更多問題。、項目對接人員、臨時插入工作。如果你無法有效地管理時間，那可能是忙碌的一天，但項目還沒有進展。那么你如何有效地處理事情呢？、改善執行？

1）自我管理。您可以在工作前或前一天提前完成任務的排序，并在特定時間安排會議后根據重要的緊急程度安排工作優先級。

2）項目管理。最重要的是澄清項目碼頭工人和估計的完工時間點;對于難以立即確定的項目，至少應澄清下次通信的時間，以避免被動接受通知的情況。此外，更好的項目管理意識是將每項任務視為一個自我指導的項目，以考慮項目的目標。、資源、解決方案、數據、進度...

3、向上管理

最基本的向上管理是從老板的角度思考，了解老板的目標;當老板需要做出決定，提供老板最需要的信息，并尋求老板的資源;在項目完成后報告項目結果。

面對工作中的問題，我們需要將其打包成“產品”，盡可能地輸出結果，從問答問題到多項選擇題，從“我不能做的事情” ; “這件事要求你做出決定在下一個方向，提供資源”減少老板的時間成本。

總結一下：

回到主題，用戶增長操作和產品經理，雖然他們對特定工作有不同的側重點，但對基本產品感知、操作技能和數據分析功能的要求應該是常見的。使用實驗和數據驅動，產品迭代和用戶增長也應該是每個人的共同目標。

增長之路與君分享。