對比新東方與學而思是一件非常有趣的事情。

兩家同樣都是由懷揣教育理想的北大人創立的教育培訓機構，分別在留學培訓領域和中小學領域做到了最強品牌，也先后在美國紐約證券交易所上市。一個是教育行業的領航者，一個是培訓產業的后起之秀。如果硬要在這兩者之間做一個投資的選擇，應該選擇哪一家公司。這兩樣屬性又與公司的管理模式擴張模式密切相關。好的管理模式能延長增長耐力，好的擴張模式能增強發展潛力。而新東方與學而思這兩家中國式威權主義企業的管理擴張模式不可避免地深深烙印著創始人的個人色彩。新東方以留學英語考試培訓為主業，學而思則以小學奧數培訓起家。學科的差異很容易讓大家想到管理者思維模式的不同，但行業外的讀者卻很難找出這種不同對公司運營治理的影響。

一、新東方的招生模式

英語課程歸屬于人文科目，新東方就是一個典型靠感性思維來運營的企業。感性思維典型特征是靠經驗和直覺來做決策，思考行為直線式、果斷決絕，更注重對當前問題的解決卻往往忽視對長期問題的研究。依靠著這種感性思維，新東方迅速在全國各地建立分校，每個分校都很快做到營收千萬量級，達到當地中等規模培訓機構的水平。我問過幾位在新東方的朋友，如果你被任命為新東方新分校校長，且主做中小學業務，那么你會選擇從哪一個年級做起。毫無例外，所有人都告訴我他會選擇優先做高考年級。因為高考年級存在極強的剛性需求，只要教師優秀，就可以立刻招收大量學生。同時高考學生的成績也將成為分校的宣傳口碑，加強分校的影響力。從直觀的感性思維上來分析，這個邏輯沒有任何問題，卻在實踐中反而成為了分校發展的累贅。優先做高考年級，確實可以迅速帶來學員數量和收入，但實際上教學的口碑很難向下傳遞。這屆高考學員畢業后，新的高三學員大多數都不了解前一年的高考名師。

分校為了繼續維持高考年級的營收，不得不繼續投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，使分校難以有精力和資源去做好高三以外的其他年級。同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課。所以新東方分校的中學部門大多都做得很辛苦，每年重復投入資源到高三，又每年把學生們都送走，而其他年級缺乏資源和師資的投入很難有起色。這正好回答了本系列文章第一篇第二段的那個問題，這種追求短期最優的擴張模式使得大多數新東方分校優能項目的高三學員遠超高一高二學員，高中的學員遠超初中的學員。同時，這種擴張模式也使得分校的初期營收水平不錯，但是缺乏增長后勁，且營銷成本下降困難。

二、學而思的招生模式

學而思作為一家現象級的K12教育機構，它是如何招生的呢？

1、通過家長幫進行社交營銷學而思在某座城市建立實體教學點的前一至兩年，都會在家長幫網站上建立該城市的專門論壇，讓家長幫先打入該城市，成為家長們搜集信息、分享心得不可或缺的平臺。這一平臺也隨之成為學而思的宣傳陣地。利用這一平臺，家長們了解到學習自主招生、競賽等領域知識的必要性及競爭的激烈性，被潛移默化地灌輸了 " 培優教育 " 的思想。隨著家長們對家長幫網站依賴性的逐漸加強，在學而思實體教學點進入之后，" 學理科到學而思 "" 培優就到學而思 " 的標準化宣傳詞也將在網站上廣為傳播。網站的前期進入為學而思在每個城市獲取第一批客戶打下了堅實的基礎。

2、先小范圍招生有了家長幫的前期鋪墊，學而思便開始嘗試在該城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在 200-300 人的小規模，學生需要經過極其嚴苛的考試方可入讀。這一模式頗有饑餓營銷的味道，同時也保障了學生的質量，使得學而思能夠最快地培養出第一批優質學生，在該城市打響品牌。正是因為限制招生規模，學而思在一座新城市的初期營收往往僅在百萬量級，令許多當地機構嗤之以鼻。但這只是一時的戰略，后來的做大做強往往令沒有充足準備的地方機構悔之晚矣。

3、尖子生榜樣效應，帶動招生經過多年努力，學而思建立了家長幫和e學網等國內知名的家長交流社區，并在其中潛移默化地灌輸自己的教育理念，如尖子生同樣需要培優教育以保持優秀，而學而思恰恰由于其奧數起家的良好基礎能夠做好理科培優教育等。通過這些網絡平臺，學而思成功在家長和學生心中樹立起了培優學習的理念。在學而思出現以前，中國大陸的 K12 課外輔導以補差為主。學而思的出現為市場創造了增量，而非簡單地搶奪存量。有了需求之后，學而思通過舉辦選拔考試 " 掐尖 "，招收的所有學生均需要經過入學考試，通過考試成績編入超常班、A 級班、B 級班、C 級班等不同級別的班級。入學考試和分級教學本身就能夠吸引尖子生入讀，使之相信自己能夠在學而思接受到符合自身水平的教育。通過這種方式，學而思牢牢地抓住了各個城市最優秀的一部分學生，而這部分學生恰恰也是最容易在中高考中考出好成績的。于是可以看到，學而思學員每年的中高考成績都十分輝煌。這些尖子學員進一步成為噱頭，吸引了包括尖子生和后進生在內的各類學生蜂擁而至，形成招生的良性循環。試想一下，當成績較差的你得知班上的第一名在學而思補習，你怎么能不對學而思動心呢？

4、留住學生通過考試分班，人為創造競爭及社交屬性學而思的分級制度還有另外的奧秘。分到一個等級的班，并不意味著將來就永遠在這個級別上課。潛在的級別上升，就像游戲中升級一樣，可以很好的提高續班率。在上過一期課之后，如果老師認為學生有進步，或學生在各類考試中表現較好，學生就可以在下一期課程中升入上一等級的班級就讀。即使學生確實沒有進步，也往往能在幾期課程之后獲得升級機會。同時，即使是尖子生，也往往不會在第一次分班時就分到最高等級的班級，而是要留出一定的上升空間。這樣的制度用可直觀看見的評估方式，一方面使學生相信自己在學而思確實能取得進步（哪怕有時僅僅是錯覺），另一方面激勵學生繼續報名以體驗更高等級的課程。總而言之，這樣的分級制度是保障續班率的絕佳方法。分班除了創造競爭及上升空間，以更好的吸引學生續班之外，還是一個很好的社交模式。學生和家長都更希望和尖子生同班，向尖子生學習。因此分班以及級別上調的制度，很好的滿足了學生與家長的這一心理。

5、從初一而非高三開始入手，提升續班率在這一點上，學而思的競爭對手新東方有著完全相反的思路。新東方優能中學在進入一座城市之初，一定是全力首先做好高三畢業班的培訓。原因非常直接——高考班的培訓能夠最快做出成績，樹立口碑，同時小學初中的學生有補習需求的比例較低，相比之下高考培訓是剛性需求，招生容易，附加值也高。這使得優能中學在進入一座城市之初很快就能創造千萬量級的營收。但相對應的，這種模式的弊端也十分明顯：高三的學生畢業之后無法續班，第二年必須投入幾乎相近的營銷費用才能保證原有的招生規模，很難再有冗余資金向下拓展高中低年級業務，更遑論初中。由此，我們看到全國多數地區的新東方優能中學呈現十分有趣的 " 倒三角 " 學生結構，

即：高三年級學生占到了 60% 以上，高一高二的學生只占一小部分，而初中生則幾乎銷聲匿跡。當然，這兩年新東方也在致力于改變這一現狀，并取得了一定的成效。學而思則恰恰相反。進入一座城市之初，各個分校被總部嚴格要求不開辦初二年級及以上的培訓班，而專注深耕初一年級的培訓市場，乃至向小學延展。由于初一教育的附加值較低加之規模限制，第一年往往只能獲得百萬級別的營收。但這種模式對于其后擴張的優勢卻極為顯著：有教學質量的保證，這部分初一的學生便會自然續班到初二，只需要投入與第一年相近的營銷費用，就能夠再獲得一批人數相同的初一學生，學生數量于是變成了第一年的兩倍，比之新東方花費相同費用卻無法實現擴張顯然更具優勢。經過數年發展，學而思很容易便能在新城市形成全年級皆備的培訓產業體系。在這樣的模式下，低年級學生在學生人數中占比較多，形成 " 正三角 " 的年級結構，與新東方優能中學形成鮮明對比。

三、兩種模式的優劣

通過上文的分析，發現學而思的新分校會呈現出初期量小，增長率高，增長穩定，逐年遞減的特點。學而思通過分階段開設新分校的方式，形成老學校量大增長率低，新學校量小增長率高的擴張結構。這種擴張結構的增長是非常穩定的，甚至在這個結構下，就算學而思每一個分校的增長率下降了，學而思的整體增長率也會上升，我們把這種增長率反而上升的現象稱為結構性增長。對于像新東方這樣擴張模式的機構，新校區初期收入較高，但是往后的增長率與老分校相比反而沒有優勢，結構性增長的強度遠不及學而思擴張模式。學而思擴張模式還有兩大優點。

第一、該模式實現了口碑隨進入年份向上傳遞。上一段提到新東方的高考年級口碑并不容易擴散到高一高二年級乃至初中年級，而學而思的模式則可以讓低年級的學員把口碑逐年升級，6年的時間即可讓當地整個中學市場充斥著學而思的影響。

第二、續班模式可培養學員的消費習慣。學而思抓住了最基層年級的學生，特別是奧數課程抓住了基層年級的最優秀的學生。一旦學員在學而思學習的年份超過兩年，那么他就會養成在學而思補課的消費習慣，在慣性作用下他幾乎不會再去考慮選擇別的機構。一個很有意思的現象是，越優秀的學生越容易受到這個慣性的影響。往前倒退10年，一個優秀的高中生一般是不會在校外進行補課學習的。但是學而思卻能從小學4年級開始，通過奧數課程留住了優秀的學員，一旦習慣形成，這些尖子生便年復一年地在學而思上課，直到高三畢業。這套擴張模式保證了學而思擁有優質學員群體，又進一步促進了口碑的擴散，這是學而思能建立培優課程體系的本質基礎。

依靠這種理性思維指引下的擴張模式，學而思能在競爭對手的不經意間控制了生源。當其他機構突然發現學生開始減少而恍然大悟時，則為時已晚無力回天。打個比方用小學自然課上的實驗再來對比一下新東方擴張模式和學而思擴張模式的區別。前者如同通過水面給一壺水加熱，水面很快就沸騰起來但是由于熱水比冷水輕的緣故，壺底的水卻難以升溫；而后者如同通過壺底給這壺水加熱，雖然初始時看不出有什么反應，但是依靠熱對流，不久后整壺水都會升溫，再進一步就沸騰起來。從擴張模式的對比中，相信大家對這兩種思維模式優劣有了初步的判斷。

然而，學而思的擴張模式并非無懈可擊，它也有不可回避的三塊短板。

第一，該模式初期發展速度顯然是低于新東方的擴張模式，在一個市場環境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴張有可能讓機構失去先機而處于不利的地位，且初期的發展非常脆弱，一但被競爭對手盯上并針對性地采取措施，則幾乎沒有發展起來的可能。

第二，該模式容易被對手模仿，像在北京，高思和杰睿就是采取與學而思類似的方式進行擴張，并確實在北京市場中分得不少，這也是學而思將高思視為最大的競爭對手的主要原因。第三，該模式下，大部分學生會養成續班習慣，這使得機構教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅動改善教學水平。由于學而思的資深教師都是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態的高中學生的教學經驗，因此他們在高中年級特別是高考應試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠。這導致當學員升至高中后，便開始不斷流失，到高三時學員的數量可能就不足其初一時的五分之一，形成依年級分布的正金字塔結構，與新東方優能中學的倒金字塔結構相映成趣。

這充分說明，模式的優劣并不是絕對的，它會根據市場的具體環境而轉變。如同酵母菌的生殖方式一般，當酵母菌處在營養豐富、條件適宜的環境下，它會采用無性生殖來迅速擴張搶占領地；當酵母處于食物匱乏、條件惡劣的環境下，它會采用有性生殖來逐漸調整自我適應環境的改變。

對于教育培訓行業市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓機構，幾乎都是傾向于感性思維模式進行擴張和管理。而在此之后發展起來培訓機構，大多是傾向于理性思維模式進行擴張和管理。隨著教育培訓行業競爭的愈發激烈，傳統上依靠感性思維進行管理的機構越來越不能適應，而理性思維進行管理的機構變得更有競爭力。連行業老大新東方都難以逃離這條法則。新東方2013財年第二季度的虧損幾乎讓所有人都跌破了眼鏡，而感性思維的管理模式在這其中起到了至關重要的作用。歷史上，感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。

新東方成立最初的十年，正好是整個培訓業市場環境最好的十年，是徹徹底底的藍海市場。那時的新東方依靠著品牌的影響力，只要負責人能力足夠強、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學生。那個時代基本能用“躺著就能招生”來形容。而依靠經驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細節的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好并迅速占領市場。然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現出越來越多的問題。并不是所有管理者都做好了調整的準備，依然用舊的經驗和直覺在判斷著事態的發展，直至教師流失和學員減少也竟然找不到準確的原因。為大家舉一個感性思維進行粗放管理的案例。

某機構在2010年底出現了成本增幅過大的現象，經管理層研究，是擴張過大所致，于是調動整個公司的力量一刀切強制所有項目停止擴張和削減開支。管控卓有成效，經過兩個季度調整，到2011年秋盈利能力迅速提升。

按理說，公司采取了非常正確的策略，但一刀切的方式并非讓各項目負責人滿意。項目A一直進行謹慎的擴張，支出從未大幅增長過，但在此次管控中也被要求停止擴張，導致項目A的收入不能按預期完成。項目A的經理心想，早知如此，不如當初提早擴張。項目B因為此前高速擴張，在此輪管控中反而受到的影響不大，順利完成業績。項目B的經理心想，前期的擴張果然是正確的選擇。公司管控結束后，所有的項目又開始爭先恐后地擴張起來，至2012年底，公司突現巨額虧損。這個案例告訴我們，直觀的感性思維看似能立即解決問題，其實并沒有考慮決策帶來的動態影響，反而會為未來埋下定時炸彈。新東方現在面臨的最大問題，就是管理模式的轉型。

讀到這里，也許讀者們對于學而思和新東方選擇已經有了自己的答案。但我仍然要給出我自己的答案，而且將是一個讓所有讀者們驚訝的答案。那就是在這場選擇當中，我依舊會堅定不移地支持新東方。企業的擴張模式和管理模式確實極大地影響著投資者的選擇，然而這并不是我所考慮的決定性因素。雖然新東方在管理上確實存在一些問題，然而它的核心競爭力從未缺失過。在市場不斷惡化、管理出現問題、甚至老師出走離開的情況，新東方目前仍然能在大基數下維持業績的增長，只有一個原因，那就是過硬的教學質量和能不斷打造出名師的環境。