編輯導語：對于平臺來說，用戶增長是很重要的一件事情。本篇文章中作者結合實際經驗從戰略、戰術和執行三個方面來講述存量市場的增長機會，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。
直播連麥時，和幾位朋友復盤今日頭條的用戶增長，以及如何顛覆了門戶新聞客戶端。
提到了幾個有意思的故事：
- 很多今日頭條的員工，看新聞時用得最多的是網易新聞。
- 在頭條，一切是數據說了算。如果AB測試的結果證明張一鳴是錯的，那就要聽數據的。
- 《故事會》到今天也還活著，有時候會進入微信讀書排行榜的前20。
- 在主持人李詠去世的那天，網易新聞的日活增長了上百萬。
怎么會聊到這些問題？
我們討論的主題是，今日頭條和新聞門戶的用戶增長之戰。
實際上這不是勢均力敵的戰役，而是今日頭條用另外一種戰略和戰術，顛覆傳統新聞門戶的過程。
這篇文章就聊聊這個顛覆的過程。
但這個問題又大又復雜，很難體系化，所以我找了一個視角去描述，就是：戰略→戰術→執行。
重點關注這三者的關系，在這些產品快速發展過程中，是如何協作和運轉的。
這個分析，給老板或業務負責人什么啟發？
畢竟從公司和老板的視角來看，戰略肯定有，但戰術能否很好的承接戰略，執行環節是否把戰術落地到位，這些都是問題。
對于當下公司而言，已經沒什么外部增量，是時候提升內部運轉效率了。
把內功和基建做好，用合理的戰術和執行去落地戰略，能挖出很大的增長空間。
下面分別從戰略、戰術和執行，簡單講述。
一、戰略
在直播連麥時，這位前頭條的朋友說：當時張一鳴很明確的表達過，今日頭條是一個內容客戶端，而不是新聞客戶端。
這就是戰略定位。
我后來意識到，今日頭條這個戰略定位，完全就可以顛覆門戶新聞客戶端。
從專業視角上說：
- 「內容」的范疇遠大于「新聞」，受眾規模更大
- 用推薦算法分發內容，不同于新聞、微博、公眾號和知乎，是新的賽道
從用戶視角上說：
用戶無法區分新聞客戶端和內容客戶端，認為都是一回事。但今日頭條給用戶的感覺是內容更多、閱讀欲望更強，結果就替換掉了新聞客戶端。
從硬件趨勢上說：
移動互聯網的普及和資費的下降，以及千元機的出現，讓全國大多數老百姓有能力用手機上網。于是出現了kill time的需求，這在新聞的用戶群體中沒有明顯呈現。
今日頭條這個戰略定位，以及趕上當時移動互聯網的紅利，奠定了這場戰役勝利的基礎。
二、戰術
戰略是定位和方向，落地執行出來才有實際價值。
在戰略和執行之間，還有經常被忽視的一步，就是：戰術。
簡述今日頭條的戰術飛輪：
- 大規模做廠商和渠道的投放，帶來新增用戶；
- 做好頭條號，保證內容供給的數量、質量和及時性；
- 以時長為北極星指標優化推薦算法，帶來留存和DAU的提升；
- 高效的商業化變現能力，把投放拉新的成本賺回來。
這里不想重點講這個，因為成功案例的事后歸納總讓人覺得特別正確，但價值感不夠。
我想講的是，保證戰術落地的三個要素：數據、人才、組織。
這三個要素看似不是在前線打仗所需的能力，所以大部分時間被公司忽略。當下要在存量里找增長，這就是機會。
1. 數據
在今日頭條內部，是由數據驅動做決策的。
數據也是做用戶增長的前提，甚至是了解公司業務運轉的基礎信息。
但據我了解，在絕大多數公司里，根本無法做到數據驅動，存在兩個問題：
問題一：口徑問題
很多公司都有這種情況，存在好幾套數據口徑，而且無法對齊。各個業務方或部門，都有屬于自己的一套，和其他協作方無法關聯。
所以遇到任何問題，都無法決策，只能不了了之，因為結論都是：口徑問題。
而且任何一方試圖去解決的時候，都會遇到其他團隊的阻力，以及類似埋點混亂的技術問題。
問題二：準確度問題
直播連麥的這位前頭條員工說：據我了解網易新聞是算不清帳的。
也就是說，在做渠道投放的時候，單個拉新的ROI是無法準確給出的。這樣就會導致沒人愿意去做投放，因為做了也說不清收益，沒辦法向公司解釋。
結果就是，上文提到的今日頭條的戰術飛輪，無法在這個產品落地。
前頭條的朋友說，哪怕是張一鳴也要看AB實驗的結果，如果與自己的判斷不一致，也只能聽數據的。
我就有點不服了，問他怎么看「短期收益」和「長期價值」的關系。因為前者通過AB實驗很容易得出，確定性比較強；但我認為后者是無法依賴數據做決策的。
這位朋友的觀點，我覺得很客觀：
- 首先，還是依賴數據。因為沒有數據，就沒辦法做決策，主觀的東西在內部無法達成一致；
- 其次，即使是長期價值，也可以具象到指標，比如留存。線上會留著一部分流量做參照，看看當下策略對長期價值的影響；
- 最后，數據驅動不一定適用于所有產品形態，比如社區。這可能是字節一直沒能把社區做起來的原因之一。
2. 人才
在今日頭條的戰術飛輪里，推薦算法是非常核心的一環，甚至可以說，這個產品就是算法驅動的。
把這件事做好，最核心的是人才。
技術人才比較在乎技術氛圍，會追隨牛人，這是張一鳴很早就意識到的。所以先搞定了百度幾位有技術號召力的高T，隨后帶動了更多百度技術人才的加入。
為什么是百度？
推薦算法和搜索是同一類問題，都是基于數據的策略優化。而國內搜索做得最好的，就是百度，聚集了最好的人才。
雖然我是一個外行，但根據親歷的經驗，能感受到算法人才水平的高低，對產品的影響有多大。所以從老板的視角來看，算法的事，核心就是人才。
3. 組織
好戰略和好人才，不等于好公司。這里缺少的關鍵一環，就是好的組織。
而且對于用戶增長來說，核心是解決了公司的組織問題。
好的組織，能帶來高效協作、創新氛圍和強大的戰斗力。所以對于公司來說，這就是內功，能帶來增長的機會點。
這個問題太大了，具體到OKR層面去聊。
OKR這個工具，是做用戶增長的最佳搭檔。業務上做增長，組織上做OKR，可以解決部門之間各自為戰的協作問題。
這里不講OKR怎么應用，講字節的兩個細節：
細節一：每個人都寫OKR，且向全員開放，包括CEO自己的
員工不僅可以看到自己上級，還能看到隔級和CEO的OKR，了解公司近期發展方向，也方便自己做決策。
另外看到協作方的OKR，便于快速找到負責人，建立雙贏的協作。
細節二：中臺和業務方可以良性協作
大部分公司的中臺，生存環境都很艱辛，因為和業務方協作不好。
業務方總想自己閉環，把什么事都做了，不用中臺插手。
看似業務方是壞人，但他們也有苦衷。因為協作的成本太高了，目標、思路、打法、認知都不同，總是開會溝通就占去很多時間，所以才想自己做。
字節的用戶增長、商業化等中臺，與業務方的協作在大部分情況下都是好的，比其他公司的情況也好很多。
這兩個細節的背后，都是OKR這個工具的作用。
當然這也離不開人才密度、數據驅動、老板重視等因素。而且規模較小，業務沒那么復雜的公司，確實也沒必要強行落地。
以上，就是在戰術層面，該如何承接戰略和執行。這是各公司容易忽略的環節，換個角度說，是能帶來增長的機會。
三、執行
執行，就是具體做的措施，是日常看得見、說得出來的東西。
做增長，執行手段看似是最重要的，以至于網上各種文章分享增長大法；公司里老板一直在琢磨有什么奇招。
但實際上，執行和戰略、戰術相比，是最不重要的！
我在網易新聞那兩年，負責用戶增長。當時也是今日頭條高速發展的階段，是各家新聞客戶端爭相學習的對象。
我們用盡辦法，去了解今日頭條的增長團隊都做了什么。
比如push策略、促分享推薦模型和產品引導、冷啟動策略等等，直到現在我都記得。
在直播連麥時，這個問題拋向時任今日頭條的增長負責人。他講完以后，我發現和自己當時的理解基本一樣！就是這些招數！
但當時我們在把這些招數落地的時候，要么沒推進下去，要么沒有效果。
以拉新為例，粗略的說說今日頭條都做了什么：
- 在BAT這樣的大平臺做渠道投放。因為LTV高，所以出價比競品高10-20%，那么就吸走了這個平臺90%的廣告流量；
- 在「OV華米」這些手機廠商渠道的預裝和投放；
- 利用分享拉新，主要是在微信端。在17-19年，微信端每100條分享，就有20條來自今日頭條。
這就是當時頭條的TOP3拉新渠道，聽起來是不是很簡單，按說完全可以抄過來。
那為什么我們連抄都不會呢？
以「利用分享拉新」為例，再向下拆解一層，做了這3件事：
- 從產品設計上，引導用戶看完內容去做分享。那時候大多數內容型產品，都會引導用戶評論，或者瀏覽嚇一跳內容；
- 從推薦算法上，增加「分享率」的目標。這樣就更容易推薦高分享內容，帶來更多的分享行為，背后是一套促分享的推薦模型；
- 在分享到站外的頁面上，做引導下載的設計。比如，只能看到一半內容，下載或調起App后才能看到全部內容。
這三件事，如果沒有準確的數據做基礎，沒有算法的支持，AB實驗都沒辦法做，或者即使上線了也沒辦法評估效果。
通過這個簡單的例子，大概能理解：
如果不是「戰略→戰術→執行」這個思考順序，而是直接去搞執行層，就沒辦法讓業務運轉起來，更不可能成功。
以上，就是全部。
通過復盤今日頭條在高速發展時期的戰略、戰術和執行，想表達：
- 管理者們之前過多關注「戰略」和「執行」，卻忽略「戰術」。導致戰略無法落地，執行又缺少上游支持。
- 當下已經進入存量市場階段，去解決公司「戰術」層面的問題，很可能會帶來新一波的規模或收入增長。
本文為@韓敘原創，運營喵專欄作者。
