母嬰品牌可優比私域社群增收30%！

業內有個說法“母嬰私域社群天然活躍度高”，以前只是聽說，前幾天借著與KUB可優比社群負責人鄭澤楠深聊的機會，潛入母嬰社群體驗了一把。300+的媽媽聚在一起每天都在聊寶寶吃的、用的、玩的，各種新鮮話題不間斷。期間，小編發現有位叫“驚喜媽媽”的“群班長”一直在引導/承接話題，還有幾位媽媽在打配合，更多媽媽則是不時參與進來。

KUB可優比社群截圖

如鄭澤楠介紹，KUB可優比社群活躍主要依賴KOC負責制，群內的活躍、解答等大部分工作都由KOC來承擔，品牌運營人員則主要推送產品信息和商品鏈接。在這一機制下，KUB可優比當前好的社群周活躍率能到15%+，低的至少在4%以上。

在KUB可優比的私域運營中，除了KOC機制，小B分銷也提供了極大活力。當前活躍小B人數在100左右，帶來的收入占私域整體收入60%-70%。且，從2021年8月開始，B端收入每個月同比上升至少200%以上。

這些數據背后，是KUB可優比自2021年8月開始的私域升級，到現在整體私域增收也達到了30%+。其中，拉新月均增300%，單客成本相較過去降低80%左右。

其實，細看KUB可優比的私域升級，是一個典型的“精細化”過程，比如經過無數節點優化才確定正在用的AI外呼方案、詳盡的KOC管理和競升機制、細分頭部與腰尾部的小B激勵政策等。KUB可優比的私域升級證明了，做好精細化運營私域至少提效30%。而私域的精細化運營一是當下大趨勢所在，二也是見實約到可優比社群負責人鄭澤楠細聊的原因。

不妨回到和鄭澤楠深聊的現場，一起坐下來，看看可優比私域升級如何展開，又如何優化各個基礎策略和關鍵環節的。如下，Enjoy：

01 月均新增用戶300%+

見實：先聊聊KUB可優比的私域數據。

鄭澤楠：從去年8月開始我們做了私域升級，升級之后月均新增私域用戶漲幅300%，同時拉新單客成本相較過去降低80%左右。到現在企微群近百個，群人數均大于300人。

整個可優比私域2021全年GMV已穩步從千萬級向億級邁進，有四分之三來自有贊商城，剩下則是在公域平臺大促期間做了一些反哺。現階段私域做的還比較輕，整個團隊6個人，公司整體規劃是先跑出一套適合品牌私域的專屬打法，再集中火力、加大投入，快速起量擴大規模。

見實：拉新方式主要是?中間有哪些關鍵環節?

鄭澤楠：現階段最主要在做AI外呼，話單轉化率平均12%左右，首單利益下單率50%左右，承接方式是“短信鏈接直跳小程序——跳轉識別圖片——加企微好友”。之前也做過短信、包裹卡，但從成本和效率上看還是AI外呼更優，所以就慢慢就放棄了后兩種方式。

在我們的實踐中發現AI外呼有四點優勢：第一，能實現快速觸達和高效轉化;第二，綜合成本相對較低;第三，已具備真實交互感和溫度感;第四，可智能識別精準客戶，減少不必要打擾。當然，達到這樣的效果，一定是經歷了測試期的不斷調優和改進。

例如，通過本地號碼外顯設置增加用戶信任感;保證是在用戶下單之后及時撥出;利益點根據下單用戶類型匹配指定產品;還進行了單一和多個利益點組合設置。另外，話術打磨這一塊，幾乎每個節點都做了多次調整，來保證用戶感受。同時，也補充了大量QA備用，因為我們在測試過程中也發現當AI回答不上來時會說一些重復的內容，我們在盡量避免這種情況。

見實：包裹卡、短信完全停了嗎?

鄭澤楠：對。單獨短信觸達沒有了，會和AI外呼組合進行。包裹卡已經停投，主要問題是品牌公轉私人群較為固定，多渠道投放存在大量重復觸達，會產生不必要的資損。并且我們全網渠道比較多，其中還有很多渠道不允許投放包裹卡，倉庫如果做針對性分揀，人力成本比較大。綜合成本和效率還是前面說的AI外呼最優。

見實：使用AI外呼過程中客訴量多嗎?

鄭澤楠：客訴確實有，幾十萬的外呼到現在實際客訴是10來個，客訴率處于萬分級水平，基本可以忽略不計，對于這些用戶我們也會及時加入禁呼名單，不再外呼。同時，客服也會對客訴用戶提供一些補償。這些的前提是我們接通率在70%-75%。

見實：關于拉新還有哪些有效動作?

鄭澤楠：也做過一些裂變活動，主要是在社群進行，有一次活動1.2萬種子用戶帶來了5000新增。規則設置分為3個梯度，例如拉來10人、20人、30人分別可獲得對應獎勵，另外也做了梯度排名，比如拉新超過30且在前三的用戶會有額外獎勵，讓本來有拉新能力的用戶更有積極性。跑下來第一名拉新就占了普通用戶的好幾倍，有200多人。

02 小B分銷占私域營收近70%

見實：當前B端分銷人群有多少，在私域貢獻占比多少?

鄭澤楠：活躍小B有100左右，主要銷售力在前40名。這部分收入占私域整體60%-70%，且，從2021年8月開始，B端收入每個月同比上升至少200%以上。對于B端管理群我們也根據銷售額做了分層，比如說銷售2萬元以上、5萬元以上，都會單獨拉群維護，價格方面也會做比較個性化的定價操作。

見實：這些增長是怎么實現的?

鄭澤楠：首先是全面的等級改版，原本等級梯度較少，各級之間傭金比例差距很大，升級比較慢，大大阻礙了分銷員積極性。因此新增了分銷員等級，來保證各級之間升級的平滑度，提升新分銷員的升級/銷售熱情。

第二，為了激勵尾腰部分銷員我們會做一些階段性活動，幫助他們快速成長和升級，比如活動期雙倍積分，活動期新的額外獎勵。

第三，為頭部分銷員制定銷售PK活動，先設置定額，超出定額之后會有額外購物金，或者卡券、傭金等對應獎勵在。鼓勵頭部競爭，在保級指標之上，能夠提升銷售額，也帶動其他分銷員積極追趕。

保級上我們做了一些嚴格要求：每個月對應拉新數量、對應銷售額。保級相關制度也有一個歷史背景，會有一批老的分銷員有比較高的等級和權益，但他們大部分是靜默的，對于整個制度非常不利。

第四，頭部的分銷員肯定能產出更高產值，所以我們也傾向招一些比較成熟，有一定客群能夠直接入駐的分銷員。

見實：與小B分銷員的合作模式是?

鄭澤楠：B端分兩部分，一是跟分銷員和分銷團隊之間的合作，二是分銷市場。和分銷員走的是原價高傭形式，在這個情況下變相給到了分銷員定價資格，以及把控權。所以，分銷員積極性比較高。但缺點是對于小白分銷員，可能沒有精力或者能力來做。我們在后續自研商城里會考慮分多幾個板塊，比如一種是低傭合作模式，另一種是高傭合作模式。

見實：B端這一塊后續如何更大發力?

鄭澤楠：B端短期內是我們主要的銷售來源，會更加重視擴新。第一，在有贊商城招募是一個形式;第二隨著C端規模增加，會直接在C端進行招募，這也是最穩定的來源;第三，老帶新方面也會做一些拉新獎勵，和在團隊PK模式上做優化，讓他們愿意發展一些新的分銷員;第四，與平臺或品牌合作上，比如資源置換。